Ressources Humaines Internationales Contrôle de Gestion Sociale, Mobilité Internationale, Pilotage de la Performance RH Marie-Hélène Millie Menou http://heureuxquicommeulysse.nankita.fr

Prototype of an Atom 0.3 feed based on http://www.mnot.net/drafts/draft-nottingham-atom-format-02.html. This feed may change, use at your own risk.

ViaBloga 2011-12-21T08:10:53Z Obligation de rapatriement et de réintégration ulysse Après ses deux arrêts du 13 novembre 2008, la Cour de Cassation (arrêt du 7 décembre 2011) vient à nouveau d'étendre l'obligation de rapatriement et de réintégration découlant de l'article 1231-5 du Code du Travail. Cet arrêt concerne un salarié qui n'avait pas travaillé pour la société mère antérieurement à son départ à l'étranger. Or l'article 1231-5 du Code du Travail présume de l'existence d'une période de travail au service de la société mère qui l'envoie à l'étranger. "... Mais attendu, d'abord, que le seul fait que le salarié n'ait pas, avant son détachement, exercé des fonctions effectives au service de l'employeur qui l'a détaché ne dispense pas celui-ci de son obligation d'assurer son rapatriement à la fin du détachement et de le reclasser dans un autre emploi en rapport avec ses compétences..." Pour une lecture in extenso de l'arrêt de la Cour de cassation, chambre sociale. Audience publique du mercredi 7 décembre 2011 N° de pourvoi: 09-67367 Article L1231-5 - Lorsqu'un salarié engagé par une société mère a été mis à la disposition d'une filiale étrangère et qu'un contrat de travail a été conclu avec cette dernière, la société mère assure son rapatriement en cas de licenciement par la filiale et lui procure un nouvel emploi compatible avec l'importance de ses précédentes fonctions en son sein. Si la société mère entend néanmoins licencier ce salarié, les dispositions du présent titre sont applicables. Le temps passé par le salarié au service de la filiale est alors pris en compte pour le calcul du préavis et de l'indemnité de licenciement. http://heureuxquicommeulysse.nankita.fr/news/obligation-de-rapatriement-et-de-reintegration 2011-12-21T08:00:28Z 2011-12-21T08:10:51Z deux arrêts du 13 novembre 2008, la Cour de Cassation (arrêt du 7 décembre 2011) vient à nouveau d'étendre l'obligation de rapatriement et de réintégration découlant de l'article 1231-5 du Code du Travail. Cet arrêt concerne un salarié qui n'avait pas travaillé pour la société mère antérieurement à son départ à l'étranger. Or l'article 1231-5 du Code du Travail présume de l'existence d'une période de travail au service de la société mère qui l'envoie à l'étranger.

"... Mais attendu, d'abord, que le seul fait que le salarié n'ait pas, avant son détachement, exercé des fonctions effectives au service de l'employeur qui l'a détaché ne dispense pas celui-ci de son obligation d'assurer son rapatriement à la fin du détachement et de le reclasser dans un autre emploi en rapport avec ses compétences..."

Pour une lecture in extenso de l'arrêt de la Cour de cassation, chambre sociale.
Audience publique du mercredi 7 décembre 2011
N° de pourvoi: 09-67367

Article L1231-5
- Lorsqu'un salarié engagé par une société mère a été mis à la disposition d’une filiale étrangère et qu’un contrat de travail a été conclu avec cette dernière, la société mère assure son rapatriement en cas de licenciement par la filiale et lui procure un nouvel emploi compatible avec l'importance de ses précédentes fonctions en son sein.
Si la société mère entend néanmoins licencier ce salarié, les dispositions du présent titre sont applicables.
Le temps passé par le salarié au service de la filiale est alors pris en compte pour le calcul du préavis et de l'indemnité de licenciement.]]> Immigration ulysse Adoptée le 13 Décembre 2011, la Directive va permettre aux "... migrants des pays tiers travaillant légalement dans l'UE vont jouir de droits comparables à ceux des ressortissants de l'UE en matière de conditions de travail, de sécurité sociale et d'accès aux services publics, selon un nouveau "permis unique" adopté par le PE mardi. En outre, les formalités administratives seront réduites avec l'obtention, via une procédure unique, d'un permis de travail et de résidence. Les États membres auront 2 ans pour adapter leur législation aux nouvelles règles..." Lire la suite sur la page Actualités du Parlement Européen . "Le Parlement européen a définitivement adopté, le 13 décembre 2011, une directive établissant une procédure de demande unique en vue de la délivrance d'un permis unique autorisant les ressortissants de pays tiers à résider et à travailler sur le territoire d'un État membre et établissant un socle commun de droits pour les travailleurs issus de pays tiers qui résident légalement dans un État membre. Cette directive, qui devra être transposée dans les deux ans à compter de sa publication, prévoit que les titulaires d'un permis unique devraient bénéficier d'un ensemble de droits de base comparables à ceux des travailleurs de l'UE. Les formalités administratives seront réduites avec l'obtention, via une procédure unique, d'un permis de travail et de résidence. Ils pourront percevoir leur pension à leur retour au pays d'origine, aux mêmes conditions et aux mêmes taux que les ressortissants de l'UE." Source : "LETTRE D'ACTUALITÉ JURIDIQUE DES MINISTÈRES FINANCIERS - 1 JEUDI SUR 2 - N° 112 - 15 DECEMBRE 2011 http://heureuxquicommeulysse.nankita.fr/news/immigration 2011-12-21T07:32:49Z 2011-12-21T07:33:31Z Adoptée le 13 Décembre 2011, la Directive va permettre aux "... migrants des pays tiers travaillant légalement dans l'UE vont jouir de droits comparables à ceux des ressortissants de l'UE en matière de conditions de travail, de sécurité sociale et d'accès aux services publics, selon un nouveau "permis unique" adopté par le PE mardi. En outre, les formalités administratives seront réduites avec l'obtention, via une procédure unique, d'un permis de travail et de résidence. Les États membres auront 2 ans pour adapter leur législation aux nouvelles règles..."

Lire la suite sur la page Actualités du Parlement Européen.

 

"Le Parlement européen a définitivement adopté, le 13 décembre 2011, une directive établissant une procédure de demande unique en vue de la délivrance d'un permis unique autorisant les ressortissants de pays tiers à résider et à travailler sur le territoire d'un État membre et établissant un socle commun de droits pour les travailleurs issus de pays tiers qui résident légalement dans un État membre. Cette directive, qui devra être transposée dans les deux ans à compter de sa publication, prévoit que les titulaires d'un permis unique devraient bénéficier d'un ensemble de droits de base comparables à ceux des travailleurs de l'UE. Les formalités administratives seront réduites avec l'obtention, via une procédure unique, d'un permis de travail et de résidence. Ils pourront percevoir leur pension à leur retour au pays d'origine, aux mêmes conditions et aux mêmes taux que les ressortissants de l'UE."

Source :"LETTRE D'ACTUALITÉ JURIDIQUE DES MINISTÈRES FINANCIERS - 1 JEUDI SUR 2 - N° 112 - 15 DECEMBRE 2011

]]> Emploi : les problèmes de santé mentale au travail sont en augmentation, selon l'OCDE ulysse Conférence à l'OCDE : "Concilier la santé mentale et l'emploi" en date des 12 et 13 décembre 2011. http://www.oecd.org/document/0/0,3746,fr_21571361_44315115_49232512_1_1_1_1,00.html Lire la note de synthèse et le chapitre 6. http://heureuxquicommeulysse.nankita.fr/news/emploi-les-problemes-de-sante-mentale-au-travail-sont-en-augmentation-selon-l-ocde 2011-12-18T12:44:05Z 2011-12-18T12:44:05Z Conférence à l'OCDE : "Concilier la santé mentale et l'emploi" en date des 12 et 13 décembre 2011.

 

http://www.oecd.org/document/0/0,3746,fr_21571361_44315115_49232512_1_1_1_1,00.html


Lire la note de synthèse

et le chapitre 6.
]]> Obligation de sécurité de l'employeur ulysse A lire sur Legifrance l'arrêt de la Cour de Cassation du 7 décembre 2011 : http://www.legifrance.gouv.fr/affichJuriJudi.do?oldAction=rechJuriJudi&idTexte=JURITEXT000024947630&fastReqId=2077188435&fastPos=1 http://heureuxquicommeulysse.nankita.fr/news/obligation-de-securite-de-l-employeur 2011-12-18T12:28:08Z 2011-12-18T12:28:08Z

http://www.legifrance.gouv.fr/affichJuriJudi.do?oldAction=rechJuriJudi&idTexte=JURITEXT000024947630&fastReqId=2077188435&fastPos=1]]> Résultats de l'enquête HSBC sur les expatriés Expat Explorer 2011 ulysse A lire et à consulter sur le site d'HSBC: http://www.hsbc.fr/1/2/hsbc-france/a-propos-d-hsbc/informations-presse/liste-cp?i=D66 http://www.expat.hsbc.com/1/2//hsbc-expat/expat-experience/expat-explorer http://heureuxquicommeulysse.nankita.fr/news/resultats-de-l-enquete-hsbc-sur-les-expatries-expat-explorer-2011 2011-12-18T12:25:37Z 2011-12-18T12:25:37Z

http://www.hsbc.fr/1/2/hsbc-france/a-propos-d-hsbc/informations-presse/liste-cp?i=D66

http://www.expat.hsbc.com/1/2//hsbc-expat/expat-experience/expat-explorer]]> Expatriation- Qualité de vie et sécurité personnelle ulysse Le site Mercer permet d'accéder aux résultats de leurs études : tableaux classant les pays par qualité de vie et aussi selon la sécurité personnelle. http://www.mercer.com/qualityofliving European cities dominate worldwide Quality of Living ranking, with cities in Australia, New Zealand and Canada also ranked highly. Singapore is the first Asian city in the Top 25, at 25. Vienna is No. 1 in the Quality of Living ranking. Luxembourg tops our Personal Safety ranking, with Bern and Helsinki following. Baghdad has the lowest quality of living among the 221 cities we ranked and is also last in the Personal Safety ranking. http://heureuxquicommeulysse.nankita.fr/news/expatriation-qualite-de-vie-et-securite-personnelle 2011-12-01T15:17:38Z 2011-12-05T10:24:30Z

http://www.mercer.com/qualityofliving

  • European cities dominate worldwide Quality of Living ranking, with cities in Australia, New Zealand and Canada also ranked highly. Singapore is the first Asian city in the Top 25, at 25.
  • Vienna is No. 1 in the Quality of Living ranking.
  • Luxembourg tops our Personal Safety ranking, with Bern and Helsinki following.
  • Baghdad has the lowest quality of living among the 221 cities we ranked and is also last in the Personal Safety ranking.

 

]]> Gouvernance éthique Françoise Menou En coopération avec l'OCDE, la Chaire Droit & Ethique des affaires organise son premier Congrès Européen sur la Gouvernance Ethique. Les 21 et 22 Novembre 2011 s'est tenu le premier congrès européen sur la gouvernance Ethique. Organisé par la Chaire Droit & Ethique des affaires de l'Université de Cergy-Pontoise en coopération avec l'OCDE ce congrès a réuni une impressionnante liste d'intervenants. (http://chaireethiquedesaffaires.fr/actualite/actus.php?id_actualite=31) Lien vers le programme : http://chaireethiquedesaffaires.fr/documents/stockage/Programme-2011-FR.pdf Les questions abordées : Les clés de la réussite d'une gouvernance éthique Performance et rémunération L'équilibre des rapports entre actionnaires et dirigeants Parité, performance et rémunération Quelle performance peut-on rémunérer ? Les agences de notation Quel cadre juridique pour les agences de notation ? L'apport de la certification anticorruption pour les agences de notation Les agences de notation : la vision outre-Atlantique Quels modèles de notation ? Conflits d'intérêts Du conflit déontologique au conflit éthique Quel cadre juridique pour les conflits d'intérêts? Prévenir et traiter les conflits d'intérêts Social Business Fonds de dotation, éthique, social business et les limites de la microfinance : les outils juridiques pour un monde durable Quel encadrement pour les Instituts de Microfinance? Quel avenir et quelles nouvelles formes pour le social business ? La richesse des débats et la couverture très large de tous les thèmes ne rend pas possible un résumé in extenso de chacune des interventions. Ethique, compliance, déontologie les vocables ne manquent pas. Quel est le champ de l'éthique ? En effet, l'éthique de quoi s'agit-il ? Concerne les décisions et comportements discrétionnaires qui ne sont plus dans le champ du droit : ce sont les questions qui ne relèvent pas d'une question de légalité. L'Ethique est une matière protéiforme qui recouvre tous les champs (matériels, organisationnels, humains, financiers ) dans une transversalité à la fois verticale et horizontale. Quand on parle d'Ethique on s'adresse autant à la sphère publique qu'à celle du privé. Le respect de l'éthique passe autant par les cadeaux faits aux employés que la corruption à l'échelle d'un pays ou d'une entreprise. Sont également concernés tous les acteurs de la vie courante : les hommes politiques, les dirigeants, les actionnaires confrontés à la question du conflit d'intérêt et de leur rémunération, le commercial qui reçoit un cadeau de son client ou qui lui en offre un, le directeur d'usine qui paie les officiels d'un pays ou reçoit une enveloppe pour passer un marché, la discrimination, l'égalité des genres... On parle de Droit, de droits de l'homme, de finances, de rémunération. Le respect de l'éthique touche ainsi un nombre de domaines très variés. Il peut s'agir de Conflit d'intérêt Non discrimination Egalité hommes femmes Les cadeaux en entreprise Corruption active et passive Droit de l'homme Management juste et honnête Transparence... La globalisation et la complexification du développement des économies accentuent la complexité de la question. Pourtant cette question n'est pas nouvelle. Les conflits d'intérêt ont toujours existé et il ne saurait en être autrement. Pourquoi la question se pose t-elle avec une telle acuité de nos jours ? Tout d'abord il semble que la responsabilité de tout un chacun s'est élargie. On est tous responsable vis-à-vis de quelqu'un. Est-on responsable vis-à-vis de ses clients, de ses actionnaires, du marché. Je suis tentée de répondre « de tous . » Le respect de l'éthique est l'une des nouvelles valeurs de l'entreprise. On est passé du politiquement correct à « l'éthiquement correct ». La question n'a pas été abordée au cours de ce congrès, mais l'émergence de l'éthique au titre des valeur de l'entreprise me semble aller de paire avec l'apparition des principes de la « gouvernance d'entreprise » qui a eu pour effet de modifier les règles internes de management. Ces règles ne sont pas sans effet sur l'éthique. A ce propos, Jacques Delga (« Souffrance au travail dans les grandes entreprises », ESKA. Page 20) dit « les modalités d'un « gouvernement d'entreprise » uniforme, du fait de la mondialisation et de la prédominance des marchés financiers, anglo-saxons, semblent s'être imposées en France dan les grandes entreprises sous le titre de « corporate governance » (gouvernement ou gouvernance d'entreprise) sans véritable compréhension, au mieux d'un désir d'harmonisation, au pire par mimétisme et subordination. » D'ailleurs le congrès en anglais s'intitule « Ethics and governance. » Parlerait-on de « gouvernance éthique » s'il n'y avait pas de « corporate governance » ? L'éthique est une question de choix à propos de -ce qui n'a pas été fait, -ce qui est fait, -comment on répond aux questions. Mais alors, comment ne pas rester dans la simple déclaration de bonne intention ? L'un des intervenants a indiqué que : « l a gouvernance sans l'éthique n'est pas la même. Il faut l'éthique et la compliance. » Il poursuit en la qualifiant de « révolution intellectuelle complète ». Je trouve ce terme de révolution très bien choisi surtout si l'on retient les deux définitions suivantes : Révolution (selon Larousse) : 1. Changement brusque et violent dans la structure politique et sociale d'un État, qui se produit quand un groupe se révolte contre les autorités en place et prend le pouvoir. 2. Mouvement d'un objet autour d'un point central, d'un axe, le ramenant périodiquement au même point. L'adage anglais qui est revenu tout au cours de ce congrès a été « tone at the top. » La détermination est en effet fondamentale au plus haut niveau de l'entreprise. C'est une vision partagée par la ligne de management supérieure qui doit descendre vers le middle management jusqu'aux employés. Effectivement, un tel changement de mode de pensée ne peut venir que du haut, le top management et doit être suivi d'une appropriation par les collaborateurs. L'information et la formalisation de la matière est une nécessité. Les codes de bonne conduite sont traduits et adaptés afin que les principes qu'ils édictent aient du sens par rapport à la culture à laquelle ils s'adressent. Pas moins de 40 traductions pour certaines grandes entreprises, y compris en braille. Des questions-réponses adaptées aux problématiques réelles de chaque pays (les red enveloppes en Chine.) Cette volonté de faire partager ses valeurs dans le respect des différences est un objectif que ne démentirait pas Philippe d'Iribarne (lire à ce sujet son excellent « L'épreuve des différences » dans lequel il analyse comment le groupe Lafarge a « traduit » ses « Principes d'action » dans différentes filiales.) Nombre de grandes entreprises ont mis sur pied un Comité de l'Ethique (qui peut également exister sous un autre vocable.) La majorité des intervenants a reconnu l'importance de la place accordée à ce comité dans l'organigramme. Il doit réussir à être indépendant sans être isolé. Pour cela, il doit avoir un accès direct aux Conseil d'administration et autres organes décisionnels internes. Il est nécessaire de lui faire une place qui soit à côté des autres organes sans l'en couper. Ce comité doit avoir l'a utorité et l'indépendance nécessaires pour agir. Qui le compose ? Ce sont souvent de services à taille humaine. Les grands groupes ont mis en place dans leurs filiales des compliance officers et managers. A sa tête, est généralement placé un senior qui connaît bien les rouages de l'entreprise. Ses pouvoirs : outre l'accès direct auprès des organes de décision internes mentionnés ci-dessus, il doit être en mesure d'élaborer et implémenter des processus permettant d'une par à l'identification des risques et d'autre part à leur éradication. On peut considérer que presque tous les modèles se rapprochent de celui du FBI : 1. Identify risks 2. Analysis of risks 3. Reports on risks 4.Mitigate risks. 5. External audits ( Designate a risk owner ) 6. review and correct as needed Ce comité doit avoir le pouvoir d'auditer et de sanctionner. Quelles sont les étapes d'un processus complet ? Un benchmark en 7 étapes Define standards Assign high level personnel Adapt HR policies Communication and train Follow up and audit reporting Define and apply disciplinary sanctions Update standards and processes Quels outils d'évaluation et de contrôle ? La formation est essentielle. Dans certains groupes la formation sur la dimension éthique est intégrée dans toutes les formations. Certains groupes visent essentiellement la tranche d'âge (les 30-40 ans) qui sera aux postes clés dans les 15-20 prochaines années (Espérons que les (40 + 20) ans, c'est à-dire les 60 ans de demain seront effectivement encore en poste !) Les outils de communication doivent également être adaptés aux populations plus jeunes. L'un des intervenants a mentionné la nécessité de rafraîchir ces principes tous les deux ans pour éviter qu'ils ne tombent dans l'oubli. Certains groupes ont mis sur pied un système d'audit dans leurs filiales qui permet de détecter les risques en matière d'éthique, avec des rapports et des remontée d'informations publiés ou non en interne. Le whistelblowing est interdit en France. Il a été perçu comme un système de délation en non comme un système de détection des risques. Beaucoup de groupes ont ouvert des « lignes » mais certains mentionnent qu'elles sont peu utilisées, les questions étant réglées au niveau local. L'éthique et la croissance de l'entreprise sont-elles liées ? La question de savoir comment on peut en faire un avantage stratégique sur ceux qui ne respectent pas les mêmes principes éthiques est revenue régulièrement dans les interventions des grandes entreprises. La bonne gouvernance et l'éthique sont des facteurs de croissance. Il faut une politique commune au niveau du monde et une reconnaissance de sa dimension stratégique par les Etats. Performance Integrity Efficiency Ethical behavior Profitability Trust from stakeholder Growth Good governance Les manquements étiques coûtent très cher aux entreprises. La politique du « pas vu, pas pris » n'est plus un mode de management possible. Pour preuve, les chiffres correspondant aux amendes pour corruption : Siemens : 800 millions USD en 2008, Technip France : 338 millions USD en 2010. A ces amendes s'ajoutent les coûts d'investigation, d'honoraires légaux et du suivi des cas. Au sein de la zone OCDE, seuls trois Etats ont édicté une loi anti corruption (Italie en 2008, UK en 2011 et les USA.) D'autres Etats l'interdisent sans l'assortir de sanction. Qui contrôle ? Contrôles externes et certification Selon les entreprises, des audits et des évaluations sont faites : Good corporation (http://www.goodcorporation.com/) Danish institute for human rights (http://www.humanrights.dk/) Certification par une entreprise suisse SGS (http://www.fr.sgs.com/fr/home_fr_v2?) Contrôle interne Un certain nombre d'entreprises ont élaboré des process de contrôle ad hoc et régulier qui permet d'une part l'idenfication des risques, la résolution des situations avérées et aussi pour certains de communiquer sur les cas qui se sont présentés. Le conflit d'intérêt : On distingue plusieurs types de conflit : Le conflit réel Le conflit potentiel Le conflit perçu comme apparent Si un projet de loi est en cours pour la sphère publique, (Jean-Marc Sauvé) il n'en est rien pour le moment en ce qui concerne la sphère privée. Cependant, cela ne serait pas impossible (voir l'intervention de Roxana Family pour une approche globale des conflits d'intérêt.) Mme Family propose une loi cadre qui permettrait d'une part de définir un cadre global permettant d'appréhender tous les conflits d'intérêt, assortie d'une autorité indépendante qui serait soutenue par l'autorégulation venant des organisations elles-mêmes (elles pourraient édicter des règles spéciales -et adaptées- selon les secteurs.) Un déontologue serait en charge de la définition et les Directeurs compliance auraient le rôle stratégique. Les conflits d'intérêts sont inéluctables et on ne peut pas les faire disparaître. En revanche, on peut les limiter ou les détecter. Enfin, ont été abordés les thèmes du social business et du financement éthique. Ce congrès a réussi le tour de force de réaliser un véritable 360° de l'éthique en deux jours. Françoise Menou http://heureuxquicommeulysse.nankita.fr/news/gouvernance-ethique 2011-11-29T14:41:05Z 2011-11-29T14:50:27Z En coopération avec l'OCDE, la Chaire Droit & Ethique des affaires organise son premier Congrès Européen sur la Gouvernance Ethique.
 Les 21 et 22 Novembre 2011 s’est tenu le premier congrès européen sur la gouvernance Ethique. Organisé par la Chaire Droit & Ethique des affaires de l’Université de Cergy-Pontoise en coopération avec l’OCDE ce congrès a réuni une impressionnante liste d’intervenants.
(http://chaireethiquedesaffaires.fr/actualite/actus.php?id_actualite=31)
Lien vers le programme : http://chaireethiquedesaffaires.fr/documents/stockage/Programme-2011-FR.pdf

Les questions abordées :
Les clés de la réussite d’une gouvernance éthique
Performance et rémunération
L'équilibre des rapports entre actionnaires et dirigeants
Parité, performance et rémunération
Quelle performance peut-on rémunérer ?
Les agences de notation
Quel cadre juridique pour les agences de notation ?
L’apport de la certification anticorruption pour les agences de notation
Les agences de notation : la vision outre-Atlantique
Quels modèles de notation ?
Conflits d’intérêts
Du conflit déontologique au conflit éthique
Quel cadre juridique pour les conflits d’intérêts?
Prévenir et traiter les conflits d’intérêts
Social Business
Fonds de dotation, éthique, social business et les limites de la microfinance : les outils juridiques pour un monde durable
Quel encadrement pour les Instituts de Microfinance?
Quel avenir et quelles nouvelles formes pour le social business ?

La richesse des débats et la couverture très large de tous les thèmes ne rend pas possible un résumé in extenso de chacune des interventions.
Ethique, compliance, déontologie … les vocables ne manquent pas.

Quel est le champ de l’éthique ?
En effet, l’éthique de quoi s’agit-il ?
Concerne les décisions et comportements discrétionnaires qui ne sont plus dans le champ du droit :  ce sont les questions qui ne relèvent pas d’une question de légalité.
L’Ethique est une matière protéiforme qui recouvre tous les champs (matériels, organisationnels, humains, financiers …) dans une transversalité à la fois verticale et horizontale.
 
Quand on parle d’Ethique on s’adresse autant à la sphère publique qu’à celle du privé. Le respect de l’éthique passe autant par les cadeaux faits aux employés que la corruption à l’échelle d’un pays ou d’une entreprise. Sont également concernés tous les acteurs de la vie courante : les hommes politiques, les dirigeants, les actionnaires confrontés à la question du conflit d’intérêt et de leur rémunération, le commercial qui reçoit un cadeau de son client ou qui lui en offre un, le directeur d’usine qui paie les officiels d’un pays ou reçoit une enveloppe pour passer un marché, la discrimination, l’égalité des genres... On parle de Droit, de droits de l’homme, de finances, de rémunération.

Le respect de l’éthique touche ainsi un nombre de domaines très variés. Il peut s’agir de
Conflit d’intérêt
Non discrimination
Egalité hommes femmes
Les cadeaux en entreprise
Corruption active et passive
Droit de l’homme
Management juste et honnête
Transparence...
 
La globalisation et la complexification du développement des économies accentuent la complexité de la question.

Pourtant cette question n’est pas nouvelle. Les conflits d’intérêt ont toujours existé et il ne saurait en être autrement. Pourquoi la question se pose t-elle avec une telle acuité de nos jours ?
Tout d’abord il semble que la responsabilité de tout un chacun s’est élargie. On est tous responsable vis-à-vis de quelqu’un.
Est-on responsable vis-à-vis de ses clients, de ses actionnaires, du marché. Je suis tentée de répondre « de tous . »

Le respect de l’éthique est l’une des nouvelles valeurs de l’entreprise. On est passé du politiquement correct à « l’éthiquement correct ».  


La question n’a pas été abordée au cours de ce congrès, mais l’émergence de l’éthique au titre des valeur de l’entreprise me semble aller de paire avec l’apparition des principes de la  « gouvernance d’entreprise » qui a eu pour effet de modifier les règles internes de management. Ces règles ne sont pas sans effet sur l’éthique. A ce propos, Jacques Delga (« Souffrance au travail dans les grandes entreprises », ESKA. Page 20) dit «  les modalités d’un « gouvernement d’entreprise » uniforme, du fait de la mondialisation et de la prédominance des marchés financiers, anglo-saxons, semblent s’être imposées en France dan les grandes entreprises sous le titre de « corporate governance » (gouvernement ou gouvernance d’entreprise) sans véritable compréhension, au mieux d’un désir d’harmonisation, au pire par mimétisme et subordination. » D’ailleurs le congrès en anglais s’intitule « Ethics and governance. » Parlerait-on de « gouvernance éthique » s’il n’y avait pas de « corporate governance » ?

L’éthique est une question de choix à propos de
-ce qui n’a pas été fait,
-ce qui est fait,
-comment on répond aux questions.

Mais alors, comment ne pas rester dans la simple déclaration de bonne intention ?

L’un des intervenants a indiqué que : « la gouvernance sans l’éthique n’est pas la même. Il faut l’éthique et la compliance. » Il poursuit en la qualifiant de « révolution intellectuelle complète ».

Je trouve ce terme de révolution très bien choisi surtout si l’on retient les deux définitions suivantes :
Révolution (selon Larousse) : 1. Changement brusque et violent dans la structure politique et sociale d'un État, qui se produit quand un groupe se révolte contre les autorités en place et prend le pouvoir. 2. Mouvement d'un objet autour d'un point central, d'un axe, le ramenant périodiquement au même point.  

L’adage anglais qui est revenu tout au cours de ce congrès a été « tone at the top. » La détermination est en effet fondamentale au plus haut niveau de l’entreprise.  C’est une vision partagée par la ligne de management supérieure qui doit descendre vers le middle management jusqu’aux employés. Effectivement, un tel changement de mode de pensée ne peut venir que du haut, le top management et doit être suivi d’une appropriation par les collaborateurs.

 L’information et la formalisation de la matière est une nécessité. Les codes de bonne conduite sont traduits et adaptés  afin que les principes qu’ils édictent aient du sens par rapport à la culture à laquelle ils s’adressent. Pas moins de 40 traductions pour certaines grandes entreprises, y compris en braille. Des questions-réponses adaptées aux problématiques réelles de chaque pays (les red enveloppes en Chine.)

Cette volonté de faire partager ses valeurs dans le respect des différences est  un objectif que ne démentirait pas Philippe d’Iribarne (lire à ce sujet son excellent « L’épreuve des différences » dans lequel il analyse comment le groupe Lafarge a « traduit » ses « Principes d’action » dans différentes filiales.)

Nombre de grandes entreprises ont mis sur pied un Comité de l’Ethique (qui peut également exister sous un autre vocable.) La majorité des intervenants a reconnu l’importance de la place accordée à ce comité dans l’organigramme. Il doit réussir à être indépendant sans être isolé. Pour cela, il doit avoir un accès direct aux Conseil d’administration et autres organes décisionnels internes. Il est nécessaire de lui faire une place qui soit à côté des autres organes sans l’en couper. Ce comité doit avoir l’autorité et l’indépendance nécessaires pour agir.

Qui le compose ?

Ce sont souvent de services à taille humaine. Les grands groupes ont mis en place  dans leurs filiales des compliance officers et managers. A sa tête, est généralement placé un senior qui connaît bien les rouages de l’entreprise.

Ses pouvoirs : outre l’accès direct auprès des organes de décision internes mentionnés ci-dessus, il doit être en mesure d’élaborer et implémenter des processus permettant d’une par à l’identification des risques et d’autre part à leur éradication.

On peut considérer que presque tous les modèles se rapprochent de celui du FBI :
1. Identify risks
2. Analysis of risks
3. Reports on risks
4.Mitigate risks.
5. External audits ( Designate a risk owner )
6. review and correct as needed

Ce comité doit avoir le pouvoir d’auditer et de sanctionner.

Quelles sont les étapes d’un processus complet ?

 Un benchmark en 7 étapes

Define standards
Assign high level personnel
Adapt HR policies
Communication and train
Follow up and audit reporting
Define and apply disciplinary sanctions
Update standards and processes

Quels outils d’évaluation et de contrôle ?

La formation est essentielle. Dans certains groupes la formation sur la dimension éthique est intégrée dans toutes les formations. Certains groupes visent essentiellement la tranche d’âge (les 30-40 ans) qui sera aux postes clés dans les 15-20 prochaines années (Espérons que les (40 + 20) ans, c’est à-dire les 60 ans de demain seront effectivement encore en poste !) Les outils de communication doivent également être adaptés aux populations plus jeunes. L’un des intervenants a mentionné la nécessité de rafraîchir ces principes tous les deux ans pour éviter qu’ils ne tombent dans l’oubli.

Certains groupes ont mis sur pied un système d’audit dans leurs filiales qui permet de détecter les risques en matière d’éthique, avec des rapports et des remontée d’informations publiés ou non en interne.

Le whistelblowing est interdit en France. Il a été perçu comme un système de délation en non comme un système de détection des risques. Beaucoup de groupes ont ouvert des « lignes » mais certains mentionnent qu’elles sont peu utilisées, les questions étant réglées au niveau local.

L’éthique et la croissance de l’entreprise sont-elles liées ?

La question de savoir comment on peut en faire un avantage stratégique sur ceux qui ne respectent pas les mêmes principes éthiques est revenue régulièrement dans les interventions des grandes entreprises.

La bonne gouvernance et l’éthique sont des facteurs de croissance. Il faut une politique commune au niveau du monde et une reconnaissance de sa dimension stratégique par les Etats.
 


Performance
Integrity

Efficiency
Ethical behavior

Profitability
Trust from stakeholder

Growth
Good governance

 Les manquements étiques coûtent très cher aux entreprises. La politique du « pas vu, pas pris » n’est plus un mode de management possible.
Pour preuve, les chiffres correspondant aux amendes pour corruption :
Siemens : 800 millions USD en 2008, Technip France : 338 millions USD en 2010.
A ces amendes s’ajoutent les coûts d’investigation, d’honoraires légaux et du suivi des cas.

Au sein de la zone OCDE, seuls trois Etats ont édicté une loi anti corruption (Italie en 2008, UK en 2011 et les USA.) D’autres Etats l’interdisent sans l’assortir de sanction.

Qui contrôle ?
Contrôles externes et certification

Selon les entreprises, des audits et des évaluations sont faites :
Good corporation (http://www.goodcorporation.com/)
Danish institute for human rights (http://www.humanrights.dk/)
Certification par une entreprise suisse SGS (http://www.fr.sgs.com/fr/home_fr_v2?) 

Contrôle interne
Un certain nombre d'entreprises ont élaboré des process de contrôle ad hoc et régulier qui permet d'une part l'idenfication des risques, la résolution des situations avérées et aussi pour certains de communiquer sur les cas qui se sont présentés.

Le conflit d’intérêt :
On distingue plusieurs types de conflit :
Le conflit réel
Le conflit potentiel
Le conflit perçu comme apparent

Si un projet de loi est en cours pour la sphère publique, (Jean-Marc Sauvé) il n’en est rien pour le moment en ce qui concerne la sphère privée. Cependant, cela ne serait pas impossible (voir l’intervention de Roxana Family pour une approche globale des conflits d’intérêt.)  Mme Family propose une loi cadre qui permettrait d’une part de définir un cadre global permettant d’appréhender tous les conflits d’intérêt, assortie d’une autorité indépendante qui serait soutenue par l’autorégulation venant des organisations elles-mêmes (elles pourraient édicter des règles spéciales -et adaptées- selon les secteurs.) Un déontologue serait en charge de la définition et les Directeurs  compliance auraient le rôle stratégique.

Les conflits d’intérêts sont inéluctables et on ne peut pas les faire disparaître. En revanche, on peut les limiter ou les détecter.
Enfin, ont été abordés les thèmes du social business et du financement éthique.

Ce congrès a réussi le tour de force de réaliser un véritable 360° de l’éthique en deux jours.

Françoise Menou
]]> Quand les cadres se rebellent ulysse Quand les cadres se rebellent David Courpasson et Jean-Claude Thoenig. Vuibert. Les auteurs : l'un est professeur à l'EM-Lyon, l'autre, ancien professeur à l'INSEAD, est directeur de recherche (émérite) au CNRS. Tous deux sont consultants et sociologues des organisations ; Quelles décisions managériales peuvent amener des cadres lambda à se rebeller ? Quel type de rébellion peuvent se manifester ? Quelles sont les conséquences pour l'entreprise, pour les autres salariés ? Ces cadres doivent-ils partir? Peuvent-ils rester ? A travers quatre histoires différentes, les auteurs analysent les ressorts sociologiques et organisationnels de ces rebellions. Le lien avec l'histoire personnelle des protagonistes n'est pas mis de côté. Pourquoi le serait-il, les salariés ne sont-ils pas avant tout des personnes dotées d'une histoire personnelle ? Quel est le noyau dur de valeurs auxquels les cadres ne renoncent pas ? Quelles sont les conséquences et les suites positives, absurdes ou négatives? Analytique et clair, parcemé de témoignages qui le rendent vivant, ce livre est une source d'analyse intéressante sur ce thème. Françoise Menou http://heureuxquicommeulysse.nankita.fr/news/quand-les-cadres-se-rebellent 2011-02-14T07:10:01Z 2011-02-14T07:11:01Z




Quand les cadres se rebellent
David Courpasson et Jean-Claude Thoenig.
Vuibert.
 
Les auteurs : l’un est professeur à l’EM-Lyon, l’autre, ancien professeur à l’INSEAD, est directeur de recherche (émérite) au CNRS. Tous deux sont consultants et sociologues des organisations ;
 
Quelles décisions managériales peuvent amener des cadres lambda à se rebeller ?
Quel type de rébellion peuvent se manifester ?
Quelles sont les conséquences  pour l’entreprise, pour les autres salariés ?
 
Ces cadres doivent-ils partir? Peuvent-ils rester ?
 
A travers quatre histoires différentes, les auteurs analysent les ressorts sociologiques et organisationnels de ces rebellions. Le lien avec l’histoire personnelle des protagonistes n’est pas mis de côté. Pourquoi le serait-il, les salariés ne sont-ils pas avant tout des personnes dotées d’une histoire personnelle ? Quel est le noyau dur de valeurs auxquels les cadres ne renoncent pas ?
 
Quelles sont les conséquences et les suites positives, absurdes ou négatives?

Analytique et clair, parcemé de témoignages qui le  rendent vivant, ce livre est une source d'analyse intéressante sur ce thème.
 
Françoise Menou 
]]> Les discriminations ulysse Les Discriminations. Evalde Mutabazi, Philippe Pierre. Editions Le Cavalier Bleu. Les discriminations, tout le monde en parle, souvent sans savoir ce dont il s'agit. Les discriminations, tout le monde les combat, oui mais comment? Evalde Mutabazi et Philippe Pierre qui n'en sont pas à leur première coopération littéraire (http://heureuxquicommeulysse.nankita.fr/news/pour-un-management-interculturel) nous offrent encore une fois un ouvrage intelligent et facile à lire. Articulé autour de trois axes différents ; la République, les « minorités et l'entreprise ; le mot « discrimination » est décortiqué, décomposé, analysé. La grande force de ce livre est de ne livrer aucune vérité absolu ni de solution toute faite. (« Face aux discriminations, les droits ne sont pas et ne seront jamais à la hauteur du traitement équitable des individus. Autrement dit, un catalogue de décrets ou de lois ne suffit pas pour déterminer et encore mois pour faire vivre- une égale considération des individus dans les entreprises et , plus largement, dans nos sociétés. Page 85 ») Les thèmes qui gravitent autour de la « discrimination » sont abordés sans concession : Les minorités, Le CV universel La politique de gestion de la diversité, Les statistiques ethniques A mettre entre toutes les mains. Françoise Menou http://heureuxquicommeulysse.nankita.fr/news/les-discriminations 2011-02-13T13:10:49Z 2011-02-13T13:11:04Z



Les Discriminations.
Evalde Mutabazi, Philippe Pierre.
Editions Le Cavalier Bleu.
 
Les discriminations, tout le monde en parle, souvent sans savoir ce dont il s’agit. Les discriminations, tout le monde les combat, oui mais comment?
 
Evalde Mutabazi et Philippe Pierre qui n’en sont pas à leur première coopération littéraire (http://heureuxquicommeulysse.nankita.fr/news/pour-un-management-interculturel)  nous offrent encore une fois un ouvrage intelligent et facile à lire.
 
Articulé autour de trois axes différents ; la République, les « minorités et l’entreprise ;  le mot « discrimination » est décortiqué, décomposé, analysé.
 
La grande force de ce livre est de ne livrer aucune vérité absolu ni de solution toute faite. (« Face aux discriminations, les droits ne sont pas et ne seront jamais à la hauteur du traitement équitable des individus. Autrement dit, un catalogue de décrets ou de lois ne suffit pas pour déterminer –et encore mois pour faire vivre- une égale considération des individus dans les entreprises et , plus largement, dans nos sociétés. Page 85 »)
 
 
Les thèmes qui gravitent autour de la « discrimination » sont abordés sans concession :
 
Les minorités,
Le CV universel
La politique de gestion de la diversité,
Les statistiques ethniques …
 
A mettre entre toutes les mains.

Françoise Menou
]]> De la gestion de la diversité au management interculturel ulysse Un colloque de deux jours s'est tenu à l' EM Lyon 22 et 23 Novembre 2010 sur le thème « De la gestion de la diversité au management interculturel. » http://events.em-lyon.com/colloque/diversite/accueil/index.aspx http://events.em-lyon.com/colloque/diversite/programme/index.aspx Responsables scientifiques Evalde MUTABAZI , Professeur, Sociologie de l'entreprise et Management interculturel, EMLYON Business School Jean-Pierre DUPUIS, Professeur, Service de l'enseignement du management, HEC Montréal Jean-François CHANLAT , Professeur en sciences de la gestion, Dauphine Paris IX Philippe PIERRE , Consultant, codirecteur du Master Management Interculturel à l'Université Paris Dauphine Dominique MARTIN , Professeur Emérite, Université Lumière Lyon 2 Sid SOUSSI , Professeur, Service de l'enseignement de sociologie, HEC Montréal Seule une retranscription fidèle et intégrale de chacune des interventions pourrait rendre compte de la qualité et de la richesse des propos de chaque intervenant. Vous ne retrouverez donc ici qu'un succédané des tables rondes de ces deux jours. Ce colloque s'est distingué par les apports tout à fait intéressants que les participants ont pu écouter et échanger avec des professeurs d'université dont le discours n'était pas purement académique car tous ont, un, voire les deux pieds dans des entreprises qu'ils étudient de l'intérieur. De surcroit, des professionnels avertis ont également partagé leurs expériences et leurs pratiques. La question du Management, de la diversité et des sociétés n'est pas une question nouvelle. L'anthropologie les a déjà traitées. La question est celle du rapport à l'autre et à nous-mêmes. La socialité pose la question de l'intégration sociale, le vivre ensemble. La diversité culturelle est le rapport à l'autre et le vivre ensemble dans un monde social. Le management est une question centrale au regard du « vivre ensemble dans une organisation. » (socialité.) Toutes les organisations sont confrontées à un moment où un autre aux questions suivantes : - comment réussir à faire travailler ensemble des personnes différentes en vue de la réalisation de l'objectif commun ? - Comment permettre à des gens compétents de diffuser et/ou transmettre leurs compétences, essentiellement lorsqu'il existe des différences culturelles entre ces salariés et le reste des salariés qu'ils managent. C'est une question fondamentale sur laquelle repose l'aboutissement de projets coûteux en termes financiers et humains, dont la réussite ou l'échec ne peuvent qu'impacter l'intégralité des hommes et des femmes qui travaillent dans cette organisation et pas seulement ceux affectés à la réalisation du projet. La question de la socialité est donc au c ur de la dynamique managériale. On peut distinguer quatre mouvements de fond : · La présence massive et permanente des femmes sur le marché du travail (travail salarié), · Des mouvements migratoires incessants, · La mondialisation des échanges, · Une culture plus tolérante et libérale à l'égard des différences. En France, il existe des discriminations sociales qui se caractérisent par la division sexuée du travail (peu de femmes dans les sphères dirigeantes,) l'intégration des jeunes (difficulté accrue lorsqu'ils manquent de qualification), l'éviction des plus de 50 ans de la vie active et l'intégration des personnes en situation de handicap. Le management interculturel a pour objectif de rendre compte des différences culturelles en gestion. De nos jours, il s'agit de rendre compte du rapport qu'entretiennent la culture et les différents genres (sexe, religion ) Le global lutte sans cesse contre le local. Les variations de contexte sont importantes. Plus on s'internationalise plus on découvre qui on est. Cette opposition se retrouve dans la gestion internationale des Ressources Humaines. Faut-il imposer une politique global sans tenir compte du local ? S'il faut intégrer des composantes locales, il est essentiel de déterminer lesquelles et dans quelle mesure. Ce savant mélange de global et de local amplifie les problématiques de contrôle et de remontées des informations des filiales. Que veut-on mesurer ? Que peut-on comparer d'un pays à l'autre ? Comment lisser les différences légales dans un pays. Comment faire un reporting homogène ? Comment consolider ? Quid des groupes dans lesquels la gestion de la diversité n'est pas vécue comme étant une notion de la filiale ? Reporting essentiellement tourné vers le siège. La mondialisation a profondément modifié le monde du travail. Les compétences culturelles posent de nouveaux cadres et des outils. La capacité à diriger dans un contexte multiculturel en fait partie. Par exemple au Cirque du Soleil, les équipes sont multiculturelles : les artistes et leur coach sont souvent de nationalité différente. La sécurité est une question essentielle. Comment faire lorsque l'équipe est constituée de russes, et leur coach américain, sachant qu'un Russe n'accorde pas spontanément sa confiance. Il ne fait pas confiance, jusqu'à preuve du contraire. En revanche, un Américain fait confiance jusqu'à preuve du contraire. Historiquement, la prise en compte de l'altérité se retrouve dans les 4 niveaux de mondialisation de l'entreprise. Dans l'approche monoculturelle de Permutter, on rend l'autre semblable à soi. On assimile. Dans l'approche multiculturelle, on accepte l'autre on le laisse tel qu'il est. On insérer, on fait co-exister. Dans le management interculturel, on accepte de faire avec des gens que l'on n'a pas choisis. On passe à une compréhension fine des cadres conceptuels qui sous-tendent les actions. Enfin, arrivé au niveau transculturel, on est dans la société apatride. Gérer la diversité, c'est ne pas discriminer. Des déviances peuvent s'opèrent sur le terrain de l'opérationnel. Par exemple, lorsqu'un un individu est confronté à une situation à laquelle il n'est pas préparé, il est possible qu'il l'évacue de la pire manière : par la fuite. Il existe un certain confort à avoir une notion floue de la diversité en France. En France, le diplôme est primordial. La représentation des grandes écoles dans les postes de management montre qu'il n'existe pas de diversité en France. Ex : les polytechniciens sont majoritaires. La compréhension de ces questions est essentielle dans un monde où les opérations de rachat, de rapprochement ou de coopération économique entre entreprises de culture différente et/ou de nationalité différente sont en constante augmentation. Pour toutes informations sur ce colloque ou les prochains, vous pouvez contacter Evalde Mutabazi, mutabazi@em-lyon.com Françoise Menou http://heureuxquicommeulysse.nankita.fr/news/de-la-gestion-de-la-diversite-au-management-interculturel 2011-02-12T16:31:36Z 2011-02-12T16:31:36Z Un colloque de deux jours s’est tenu à l’ EM Lyon 22 et 23 Novembre 2010 sur le thème « De la gestion de la diversité au management interculturel. »
 
http://events.em-lyon.com/colloque/diversite/accueil/index.aspx
http://events.em-lyon.com/colloque/diversite/programme/index.aspx


Responsables scientifiques

  • Evalde MUTABAZI, Professeur, Sociologie de l’entreprise et Management interculturel, EMLYON Business School
  • Jean-Pierre DUPUIS, Professeur, Service de l’enseignement du management, HEC Montréal
  • Jean-François CHANLAT, Professeur en sciences de la gestion, Dauphine Paris IX
  • Philippe PIERRE, Consultant, codirecteur du Master Management Interculturel  à l’Université  Paris Dauphine  
  • Dominique MARTIN, Professeur Emérite, Université Lumière Lyon 2
  • Sid SOUSSI, Professeur, Service de l’enseignement de sociologie, HEC Montréal
 
 
 
 
 
 
 
 
 





Seule une retranscription fidèle et intégrale de chacune des interventions pourrait rendre compte de la qualité et de la richesse des propos de chaque intervenant.  Vous ne retrouverez donc ici qu’un succédané des tables rondes de ces deux jours.
 
Ce colloque s'est distingué par les apports tout à fait intéressants que les participants ont pu écouter et échanger avec des professeurs d’université dont le discours n’était pas purement académique car tous ont, un, voire les deux pieds dans des entreprises qu’ils étudient de l’intérieur. De surcroit, des professionnels avertis ont également partagé leurs expériences et leurs pratiques.
 
La question du Management, de la diversité et des sociétés n’est pas une question nouvelle. L’anthropologie les a déjà traitées. La question est celle du rapport à l’autre et à nous-mêmes. La socialité pose la question de l’intégration sociale, le vivre ensemble.
La diversité culturelle est le rapport à l’autre et le vivre ensemble dans un monde social. Le management est une question centrale au regard du « vivre ensemble dans une organisation. » (socialité.)
 
Toutes les organisations sont confrontées à un moment où un autre aux questions suivantes :
-          comment réussir à faire travailler ensemble des personnes différentes en vue de la réalisation de l’objectif commun ?
-          Comment permettre à des gens compétents de diffuser et/ou transmettre leurs compétences, essentiellement lorsqu’il existe des différences culturelles entre ces salariés et le reste des salariés qu’ils managent.
 
C’est une question fondamentale sur laquelle repose l’aboutissement de projets coûteux en termes financiers et humains, dont la réussite ou l’échec ne peuvent qu’impacter l’intégralité des hommes et des femmes qui travaillent dans cette organisation –et pas seulement ceux affectés à la réalisation du projet.
 
La question de la socialité est donc au cœur de la dynamique managériale.
On peut distinguer quatre mouvements de fond :
·         La présence massive et permanente des femmes sur le marché du travail (travail salarié),
·         Des mouvements migratoires incessants,
·         La mondialisation des échanges,
·         Une culture plus tolérante et libérale à l’égard des différences.
 
En France, il existe des discriminations sociales qui se caractérisent par la division sexuée du travail (peu de femmes dans les sphères dirigeantes,)  l’intégration des jeunes (difficulté accrue lorsqu’ils manquent de qualification), l’éviction des plus de 50 ans de la vie active et l’intégration des personnes en situation de handicap.
 
Le management interculturel a pour objectif de rendre compte des différences culturelles en gestion. De nos jours, il s’agit de rendre compte du rapport qu’entretiennent la culture et les différents genres (sexe, religion …)
 
Le global lutte sans cesse contre le local. Les variations de contexte sont importantes. Plus on s’internationalise plus on découvre qui on est.
 
Cette opposition se retrouve dans la gestion internationale des Ressources Humaines. Faut-il imposer une politique global sans tenir compte du local ? S’il faut intégrer des composantes locales, il est essentiel de déterminer lesquelles et dans quelle mesure.
 
Ce savant mélange de global et de local amplifie les problématiques de contrôle et de remontées des informations des filiales.
Que veut-on mesurer ?
Que peut-on comparer d’un pays à l’autre ? Comment lisser les différences légales dans un pays.
Comment faire un reporting homogène ? Comment consolider ?
Quid des groupes dans lesquels la gestion de la diversité n’est pas vécue comme étant une notion de la filiale ? Reporting essentiellement tourné vers le siège.
 
 La mondialisation a profondément modifié le monde du travail. Les compétences culturelles posent de nouveaux cadres et des outils. La capacité à diriger dans un contexte multiculturel en fait partie.
 
Par exemple au Cirque du Soleil, les équipes sont multiculturelles : les artistes et leur coach sont souvent de nationalité différente. La sécurité est une question essentielle. Comment faire lorsque l’équipe est constituée de russes, et leur coach américain, sachant qu’un Russe n’accorde pas spontanément sa confiance. Il ne fait pas confiance, jusqu’à preuve du contraire. En revanche, un Américain fait confiance jusqu’à preuve du contraire.
 
Historiquement, la prise en compte de l’altérité se retrouve dans les 4 niveaux de mondialisation de l’entreprise.
Dans l’approche monoculturelle de Permutter, on rend l’autre semblable à soi. On assimile.
Dans l’approche multiculturelle, on accepte l’autre on le laisse tel qu’il est. On insérer, on fait co-exister.
Dans le management interculturel, on accepte de faire avec des gens que l’on n’a pas choisis. On passe à une compréhension fine des cadres conceptuels qui sous-tendent les actions.
Enfin, arrivé au niveau transculturel, on est dans la société apatride.
 
Gérer la diversité, c’est ne pas discriminer. Des déviances peuvent s’opèrent sur le terrain de l’opérationnel. Par exemple, lorsqu’un un individu est confronté à une situation à laquelle il n’est pas préparé, il est possible qu’il l’évacue de la pire manière : par la fuite.
Il existe un certain confort à avoir une notion floue de la diversité en France.
En France, le diplôme est primordial. La représentation des grandes écoles dans les postes de management montre qu’il n’existe pas de diversité en France. Ex : les polytechniciens sont majoritaires.
 
 
 
La compréhension de ces questions est essentielle dans un monde où les opérations de rachat, de rapprochement ou de coopération économique entre entreprises de culture différente et/ou de nationalité différente sont en constante augmentation. 

Pour toutes informations sur ce colloque ou les prochains, vous pouvez contacter Evalde Mutabazi, mutabazi@em-lyon.com

Françoise Menou
 
 
]]> Les priorités des DRH elisa Le Boston Consulting Group, associé au WFPMA* , vient de publier sa deuxième édition de l'étude mondiale sur les priorités des DRH. Cette thématique est fréquemment balayée par les enquêtes. L'intérêt de ce document précis réside dans l'échantillon couvert : plus de 5500 réponses dans 109 pays. Des lignes fortes apparaissent, ainsi que des modulations géographiques et des évolutions par rapport à l'édition 2008. L'évolution globale des classements peut être visualisée ici . Parmi les 10 priorités on observe : - Tout en haut du classement, la persistance des problématiques "Améliorer le développement du leadership" et "Gestion des talents" . Les DRH appréhendent la pénurie de salariés qualifiés et expérimentés dans les années à venir. Les nombreux départs en retraite de managers et l'accroissement de la demande dans les pays économiquement émergents font craindre des tensions très fortes, variables selon les secteurs et les pays. Le Japon souffre déjà d'un manque de compétences généralisé, lié au vieillissement de sa population; en France, les besoins seront concentrés sur quelques secteurs : santé, hôtellerie, commerce, transports et communications... La division du travail se fait dorénavant à un échelon mondial. C'est le problème des entreprises qui doivent anticiper, mais aussi des Etats qui doivent intégrer ces données dans les problématiques migratoires et les politiques de formation, et des étudiants qui s'orientent dans leur vie professionnelle. - Le deuxième thème important, renforcé depuis l'édition précédente, est celui de la performance et de l'engagement des salariés : "Renforcer l'engagement des salariés", "Mesurer la performance RH", "Améliorer le management de la performance et la rétribuer". A travers ces formulations générales (et un peu floues...) s'expriment deux problématiques : celle de la motivation, et celle de la mesure opérationnelle et financière. La motivation et l'engagement des salariés ont été marqués par les turbulences de la crise. L'encadrement -intermédiaire en particulier- s'interroge sur son avenir et sur le sens de sa mission. Cette difficulté à retrouver du sens justement est en partie liée à la pénurie de "leaders" capables de montrer la route. Pour autant, comment mesurer le lien entre l'engagement des salariés, la valeur du capital humain et la création de performance ? L'étude suggère de développer des ratios d'inspiration financière (par exemple, la valeur ajoutée économique du capital humain, ou d'autres indicateurs reliant l'investissement RH à l'EBITDA). Mais sans en donner les clés et sans en montrer l'aspect souvent réducteur. Ces chiffres sont à manier avec précaution : leur interprétation doit absolument être reliée au mode de production et d'organisation de l'entreprise. Les décisions ne peuvent reposer sur des indicateurs réducteurs (même si les décideurs se retranchent parfois derrière leur aspect rassurant). - Le troisième thème est nouveau par rapport à l'édition précédente : "La planification stratégique des effectifs et des compétences". Curieusement la "gestion de la démographie" a régressé dans le classement alors qu'elle relève de la même problématique! L'étude relève le manque d'anticipation des entreprises qui naviguent dans un champ à très court terme. Deux questions se posent : la modélisation de l'évolution probable des effectifs, et la définition qualitative et quantitative des besoins . C'est surtout sur ce deuxième point que les carences sont flagrantes. Mais comment planifier dans un environnement mondial mouvant et incertain ? Cette prospective RH suppose que l'entreprise ait une vision claire de sa stratégie, de l'évolution des marchés et des technologies, que cette vision soit diffusée et partagée en interne. Cela est-il toujours possible ? Bien sûr, les RH peuvent progresser en technicité sur l'élaboration de scenarii prévisionnels. Mais dans certains cas, la réactivité et la flexibilité s'imposent. Les obligations françaises liées à la GPEC ont donné lieu à des démarches novatrices mais ont aussi parfois contribué à construire des systèmes complexes qui n'ont pas été d'un grand secours lors de la crise de 2008. A mon avis, il faut donc doser l'aspect "planification" et l'aspect flexibilité (celle ci apparaît d'ailleurs comme une valeur émergente dans l'étude). D' autres thèmes sont en partie liés à la crise : "Gérer les coûts du travail" apparaît en bonne place alors que "l'équilibre vie privée -vie professionnelle" a nettement régressé. Le "management de la mondialisation" n'apparaît pas comme une priorité, ni la "responsabilité sociale" du reste. D'après le BCG , les DRH n'ont pas encore perçu clairement les enjeux de ces deux problématiques appelées à prendre de l'importance dans les années à venir. D'une manière générale, les DRH expriment leur volonté de se présenter en partenaires stratégiques du développement de l'entreprise. Mais ces discours n'ont rien de véritablement nouveau. La question est plutôt : que se passe-t-il au delà du discours ? A la fois sur le champ opérationnel : les salariés reprochent souvent au DRH d'avoir désinvesti l'univers du travail concret pour un mode de fonctionnement bureaucratique voire technocratique. Et sur un plan économique : lors d'un récent entretien avec un recruteur , celui ci me racontait que de nombreux DRH sont incapables de donner le Chiffre d'Affaires de leur entreprise...ce qui les décridibilise dans leur position de "business partner"! Le métier est exigeant et souvent ingrat. Dans le cadre de mon activité, je suis toujours étonnée du succès rencontré auprès des professionnels par les études et enquêtes telles que celles du BCG. Cela me semble symptomatique des difficultés de positionnement de la fonction RH. MH Millie * World Federation of People Management Associations http://heureuxquicommeulysse.nankita.fr/news/les-priorites-des-drh 2010-10-28T15:12:03Z 2010-10-28T15:12:32Z Le Boston Consulting Group, associé au WFPMA* , vient de publier sa deuxième édition de l'étude mondiale sur les priorités des DRH.

Cette thématique est fréquemment balayée par les enquêtes. L'intérêt de ce document précis réside dans l'échantillon couvert : plus de 5500 réponses dans 109 pays. Des lignes fortes apparaissent, ainsi que des modulations géographiques et des évolutions par rapport à l'édition 2008.

L'évolution globale des classements peut être visualisée ici .

Parmi les 10 priorités on observe :
- Tout en haut du classement, la persistance des problématiques "Améliorer le développement du leadership" et "Gestion des talents" . Les DRH appréhendent la pénurie de salariés qualifiés et expérimentés dans les années à venir. Les nombreux départs en retraite de managers et l'accroissement de la demande dans les pays économiquement émergents font craindre des tensions très fortes, variables selon les secteurs et les pays. Le Japon souffre déjà d'un manque de compétences généralisé, lié au vieillissement de sa population; en France, les besoins seront concentrés sur quelques secteurs : santé, hôtellerie, commerce, transports et communications...
La division du travail se fait dorénavant à un échelon mondial. C'est le problème des entreprises qui doivent anticiper, mais aussi des Etats qui doivent intégrer ces données dans les problématiques migratoires et les politiques de formation, et des étudiants qui s'orientent dans leur vie professionnelle.

- Le deuxième thème important, renforcé depuis l'édition précédente, est celui de la performance et de l'engagement des salariés : "Renforcer l'engagement des salariés", "Mesurer la performance RH", "Améliorer le management de la performance et la rétribuer". A travers ces formulations générales (et un peu floues...) s'expriment deux problématiques : celle de la motivation, et celle de la mesure opérationnelle et financière. La motivation et l'engagement des salariés ont été marqués par les turbulences de la crise. L'encadrement -intermédiaire en particulier- s'interroge sur son avenir et sur le sens de sa mission. Cette difficulté à retrouver du sens justement est en partie liée à la pénurie de "leaders" capables de montrer la route.  Pour autant, comment mesurer le lien entre l'engagement des salariés, la valeur du capital humain et la création de performance ? L'étude suggère de développer des ratios d'inspiration financière (par exemple, la valeur ajoutée économique du capital humain, ou d'autres indicateurs reliant l'investissement RH à l'EBITDA). Mais sans en donner les clés et sans en montrer l'aspect souvent réducteur. Ces chiffres sont à manier avec précaution : leur interprétation doit absolument être reliée au mode de production et d'organisation de l'entreprise. Les décisions ne peuvent reposer sur des indicateurs réducteurs (même si les décideurs se retranchent parfois derrière leur aspect rassurant).

- Le troisième thème est  nouveau par rapport à l'édition précédente : "La planification stratégique des effectifs et des compétences". Curieusement la "gestion de la démographie" a régressé dans le classement alors qu'elle relève de la même problématique! L'étude relève le manque d'anticipation des entreprises qui naviguent dans un champ à très court terme. Deux questions se posent  : la modélisation de l'évolution probable des effectifs, et la définition qualitative et quantitative des besoins . C'est surtout sur ce deuxième point que les carences sont flagrantes. Mais comment planifier dans un environnement mondial mouvant et incertain ? Cette prospective RH suppose que l'entreprise ait une vision claire de sa stratégie, de l'évolution des marchés et des technologies, que cette vision soit diffusée et partagée en interne. Cela est-il toujours possible ? Bien sûr, les RH peuvent progresser en technicité sur l'élaboration de scenarii prévisionnels. Mais dans certains cas, la réactivité et la flexibilité s'imposent. Les obligations françaises liées à la GPEC ont donné lieu à des démarches novatrices mais ont aussi parfois contribué à construire des systèmes complexes qui n'ont pas été d'un grand secours lors de la crise de 2008. A mon avis, il faut donc doser l'aspect "planification"  et l'aspect flexibilité (celle ci apparaît d'ailleurs comme une valeur émergente dans l'étude).

D' autres thèmes sont en partie liés à la crise : "Gérer les coûts du travail" apparaît en bonne place alors que "l'équilibre vie privée -vie professionnelle" a nettement régressé. Le "management de la mondialisation" n'apparaît pas comme une priorité, ni la "responsabilité sociale" du reste. D'après le BCG ,  les DRH n'ont pas encore perçu clairement les enjeux de ces deux problématiques appelées à prendre de l'importance dans les années à venir.

D'une manière générale, les DRH expriment leur volonté de se présenter en partenaires stratégiques du développement de l'entreprise.
Mais ces discours n'ont rien de véritablement nouveau. La question est plutôt : que se passe-t-il au delà du discours ?
A la fois sur le champ opérationnel : les salariés reprochent souvent au DRH d'avoir désinvesti l'univers du travail concret pour un mode de fonctionnement bureaucratique voire technocratique.
Et sur un plan économique : lors d'un récent entretien avec un recruteur , celui ci me racontait que de nombreux DRH sont incapables de donner le Chiffre d'Affaires de leur entreprise...ce qui les décridibilise dans leur position de "business partner"!
Le métier est exigeant et souvent ingrat. Dans le cadre de mon activité, je suis toujours étonnée du succès rencontré auprès des professionnels par les études et enquêtes telles que celles du BCG. Cela me semble symptomatique des difficultés de positionnement de la fonction RH.
MH Millie

* World Federation of People Management Associations
]]> SESSION 2 : Comment développer la mobilité des personnes clés et préparer les dirigeants de demain ? ulysse Normal 0 21 false false false FR X-NONE X-NONE /* Style Definitions */ table.MsoNormalTable {mso-style-name:"Tableau Normal"; mso-tstyle-rowband-size:0; mso-tstyle-colband-size:0; mso-style-noshow:yes; mso-style-priority:99; mso-style-qformat:yes; mso-style-parent:""; mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-para-margin-top:0cm; mso-para-margin-right:0cm; mso-para-margin-bottom:10.0pt; mso-para-margin-left:0cm; line-height:115%; mso-pagination:widow-orphan; font-size:11.0pt; font-family:"Calibri","sans-serif"; mso-ascii-font-family:Calibri; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-fareast-font-family:"Times New Roman"; mso-fareast-theme-font:minor-fareast; mso-hansi-font-family:Calibri; mso-hansi-theme-font:minor-latin; mso-bidi-font-family:"Times New Roman"; mso-bidi-theme-font:minor-bidi;} Les intervenants : William Seemuller, Directeur des RH en charge de l'International, Veolia Environnement Lorenzo Cornuault, Directeur du V.I.E., UBIFRANCE Fabien Tremblay, Sourcing Europe Codirector-Talent Recruitment, Groupe L'Oreal Manuelle Malot, EDHEC Le même thème était déjà traité l'année dernière avec en partie les mêmes intervenants (William Seemuller et Lorenzo Cornuault.) Cette récurrence montre combien la question n'a pas encore trouvé de réponse adéquate. Tout au moins une réponse de nature à satisfaire les entreprises puisque ces dernières continuent d'indiquer ce thème parmi ceux qu'elles souhaitent voir traiter lors de ces Rencontres de la Mobilité Internationale. Quoi de neuf cette année ? Du côté des VIE, le système continue de promouvoir la mobilité des jeunes. De grosses PME commencent à y recourir alors qu'elles en étaient plutôt absentes au départ. L'EDHEC indique que 50% des filles réalisent un VIE et d'ailleurs il y a 60% de filles inscrites sur Ubifrance. Il y a 10 ans seule la formule de la coopération permettait aux jeunes diplômés de partir à l'étranger dès la fin de leurs études. ERASMUS donne ouvre également les portes de l'international. En 2010, environ 28.000 étudiants en ont bénéficié. Le VIE reste encore très faiblement ouvert aux jeunes européens, notamment à cause du contexte économique qui rend les places libres rares. Le niveau d'études des jeunes demeurent assez élitistes sauf quelques exceptions dans le bâtiment. Toutes les grandes entreprises ont recours au VIE. L'OREAL constate lors de ses visites sur les campus que les jeunes générations sont en demande d'international. Pour W Zeemuller, une synergie est nécessaire entre les Ecoles et le VIE. Elle aide l'entreprise à développer l'international. L'EDHEC à l'instar d'un grand nombre d'Ecoles participe à des programmes internationaux (Graduate Programs) qui permettent à des jeunes de partir dans 2-3 pays ; sur une durée de 2 à 3 ans pour une moyenne de 2 à 3 missions. La sélection se fait sur l'excellence des résultats académiques même si les entreprises disent se fonder plus sur les compétences que sur le diplôme. D'ailleurs pourrait-il en être autrement ? Quelles compétences un jeune fraichement émoulue de l'école pourrait-il avoir réellement acquises ? Les intervenants se sont demandé ce qui fait l'étoffe d'un dirigeant. Sa capacité à gérer la complexité de manière simple. La performance dans son poste La capacité du manager à participer au développement de ceux qui sont dans son équipe Savoir donner du feedback Exposer les gens à plusieurs expériences Madame MALOT de l'EDHEC souligne que les nouvelles générations ne veulent pas s'enfermer dans un métier. Ils s'ennuient rapidement. Ils demandent un management de proximité, un accompagnement, et veulent continuer à se développer. Le poids des différences culturelles est très fort et on ne peut pas faire l'impasse sur une préparation avant le départ. Cependant, UBIFRANCE rappelle qu'ils avaient proposé aux entreprises une formation interculturelle, peu onéreuse, et que les entreprises n'ont pas suivi. C'est dommage parce que le personnel local ne comprend pas toujours quelle est légitimité de la l'arrivée d'un jeune à un poste à responsabilités. Développer l'international signifie également le développement de la mobilité des non-français vers le siège. Ils sont pour le moment insuffisamment représentés. VEOLIA a développé un outil de pesée sur le périmètre du groupe. La question de savoir comment développer la mobilité des jeunes talents pressentis pour accéder à des postes de dirigeants a été traitée. Néanmoins, la mobilité des personnes clés, les générations d'avant, celles qui ne seraient pas parties en expatriation reste à explorer. Françoise Menou http://heureuxquicommeulysse.nankita.fr/news/session-2-comment-developper-la-mobilite-des-personnes-cles-et-preparer-les-dirigeants-de-demain 2010-06-24T04:22:49Z 2010-06-24T13:11:37Z

Les intervenants :

William Seemuller, Directeur des RH en charge de l’International, Veolia Environnement

Lorenzo Cornuault, Directeur du V.I.E., UBIFRANCE

Fabien Tremblay, Sourcing Europe Codirector-Talent Recruitment, Groupe L’Oreal

Manuelle Malot, EDHEC

 

Le même thème était déjà traité l’année dernière avec en partie les mêmes intervenants (William Seemuller et Lorenzo Cornuault.) Cette récurrence montre combien la question n’a pas encore trouvé de réponse adéquate. Tout au moins une réponse de nature à satisfaire les entreprises puisque ces dernières continuent d’indiquer ce thème parmi ceux qu’elles souhaitent voir traiter lors de ces Rencontres de la Mobilité Internationale.

 

Quoi de neuf cette année ?

 

Du côté des VIE, le système continue de promouvoir la mobilité des jeunes. De grosses PME commencent à y recourir alors qu’elles en étaient plutôt absentes au départ. L’EDHEC indique que 50% des filles réalisent un VIE et d’ailleurs il y a 60% de filles inscrites sur Ubifrance. Il y a 10 ans seule la formule de la coopération permettait aux jeunes diplômés de partir à l’étranger dès la fin de leurs études. ERASMUS donne ouvre également les portes de l’international. En 2010, environ 28.000 étudiants en ont bénéficié.

 

Le VIE reste encore très faiblement ouvert aux jeunes européens, notamment à cause du contexte économique qui rend les places libres rares. Le niveau d’études des jeunes demeurent assez élitistes sauf quelques exceptions dans le bâtiment.

 

Toutes les grandes entreprises ont recours au VIE. L’OREAL constate lors de ses visites sur les campus que les jeunes générations sont en demande d’international.

 

Pour W Zeemuller, une synergie est nécessaire entre les Ecoles et le VIE. Elle aide l’entreprise à développer l’international.

 

L’EDHEC à l’instar d’un grand nombre d’Ecoles participe à des programmes internationaux (Graduate Programs) qui permettent à des jeunes de partir dans 2-3 pays ; sur une durée de 2 à 3 ans pour une moyenne de 2 à 3 missions.

 

La sélection se fait sur l’excellence des résultats académiques même si les entreprises disent se fonder plus sur les compétences que sur le diplôme. D’ailleurs pourrait-il en être autrement ? Quelles compétences un jeune fraichement émoulue de l’école pourrait-il avoir réellement acquises ?

 

Les intervenants se sont demandé ce qui fait l’étoffe d’un dirigeant.

 

Sa capacité à gérer la complexité de manière simple.

La performance dans son poste

La capacité du manager à participer au développement de ceux qui sont dans son équipe

Savoir donner du feedback

Exposer les gens à plusieurs expériences

 

Madame MALOT de l’EDHEC souligne que les nouvelles générations ne veulent pas s’enfermer dans un métier. Ils s’ennuient rapidement. Ils demandent un management de proximité, un accompagnement, et veulent continuer à se développer.

 

Le poids des différences culturelles est très fort et on ne peut pas faire l’impasse sur une préparation avant le départ.  Cependant, UBIFRANCE rappelle qu’ils avaient proposé aux entreprises une formation interculturelle, peu onéreuse, et que les entreprises n’ont pas suivi. C’est dommage parce que le personnel local ne comprend pas toujours quelle est légitimité de la l’arrivée d’un jeune à un poste à responsabilités.

 

 

Développer l’international signifie également le développement de la mobilité des non-français vers le siège. Ils sont pour le moment insuffisamment représentés.

 

 

VEOLIA a développé un outil de pesée sur le périmètre du groupe.

 

La question de savoir comment développer la mobilité des jeunes talents pressentis pour accéder à des postes de dirigeants a été traitée. Néanmoins, la mobilité des personnes clés, les générations d’avant, celles qui ne seraient pas parties en expatriation reste à explorer.

Françoise Menou

 

]]> La responsabilité des employeurs au regard des risques liés aux salariés en mobilité ? ulysse Normal 0 21 false false false FR X-NONE X-NONE /* Style Definitions */ table.MsoNormalTable {mso-style-name:"Tableau Normal"; mso-tstyle-rowband-size:0; mso-tstyle-colband-size:0; mso-style-noshow:yes; mso-style-priority:99; mso-style-qformat:yes; mso-style-parent:""; mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-para-margin-top:0cm; mso-para-margin-right:0cm; mso-para-margin-bottom:10.0pt; mso-para-margin-left:0cm; line-height:115%; mso-pagination:widow-orphan; font-size:11.0pt; font-family:"Calibri","sans-serif"; mso-ascii-font-family:Calibri; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-fareast-font-family:"Times New Roman"; mso-fareast-theme-font:minor-fareast; mso-hansi-font-family:Calibri; mso-hansi-theme-font:minor-latin; mso-bidi-font-family:"Times New Roman"; mso-bidi-theme-font:minor-bidi;} Les intervenants : Bernard Oury, Ernst& Young Sylvie Legrez-Carre, RAchid Bennegadi, Association mondiale de Psychiatrie Suez Environnement La crise économique a entrainé une indiscutable diminution des budgets qui s'est répercutée sur le packages des expatriés. Le danger de cette baisse joue à plusieurs niveaux. Par exemple, lLes formations interculturelles sont essentielles car un expatrié ne peut s'autoriser à méconnaître la culture locale. Il est souvent le représentant de l'entreprise dans le pays. Le respect de la conformité aux lois (fiscales, sociales, d'immigration ) est impérative. La politique du « pas vu, pas pris » est terminé. Non seulement la non-conformité met directement l'individu en danger mais expose de la même manière l'entreprise. Chez Suez-Environnement, l'accidentologie (hors accident du travail) couvre les risques terroristes, naturels, les agressions-chantage-extorsion de fonds- ) La responsabilité de l'entreprise est exposée si elle ne prend pas les mesures nécessaires. Pour rappel, la Cour de Cassation a décidé que l'attentat de Karachi de 2002 était un accident du travail qui relevait de la responsabilité de l'entreprise qui avait commis une faute inexcusable. Les entreprises doivent faire preuve de beaucoup d'humilité, les situations évoluent à grande vitesse. Elles doivent tenir leurs salariés informés. B. Oury indique que le nombre de mission à court terme sont en hausse (missions de 90 jours à 1 an.) Les entreprises ont beaucoup de mal à les gérer. Leur recensement est difficile et le calendrier des jours de présence à l'étranger de ces collaborateurs n'est pas toujours aisé alors qu'il est essentiel pour la détermination des obligations fiscales des entreprises (et des personnes) . Contrairement aux idées reçues, dans certains pays, (Belgique, Pays-Bas, USA) même si l'individu passe moins de 183 jours sur place, il est redevable de l'IR local dans certaines conditions. Un autre risque évoqué est lié au fait que les entreprises exigent de plus en plus des réponses quasi immédiates. Les cabinets doivent pouvoir dire « non » et ne pas répondre sous la pression de l'urgence. Le problème de la compréhension représente un risque réel à plusieurs niveaux. Par exemple, la communication avec les anglo-saxons n'est pas toujours facile. La compréhension de nos lois et les risques qui y sont attachés reste difficile.La non-compréhension peut entraîner des conséquences catastrophiques tel ce PDG dont l'arrivée avait été annoncée par voie de presse qui refusait à la dernière minute de venir pour une incompréhension au niveau de sa situation fiscale. Les entreprises sont confrontées à des risques de nature et d'intensité très différentes qui les obligent à rester vigilents en toutes circonstances. Françoise MEnou http://heureuxquicommeulysse.nankita.fr/news/la-responsabilite-des-employeurs-au-regard-des-risques-lies-aux-salaries-en-mobilite 2010-06-24T04:22:05Z 2010-06-24T04:25:12Z

Les intervenants :

Bernard Oury, Ernst& Young

Sylvie Legrez-Carre,

RAchid Bennegadi, Association mondiale de Psychiatrie

Suez Environnement

 

La crise économique a entrainé une indiscutable diminution des budgets qui s’est répercutée sur le packages des expatriés. Le danger de cette baisse joue à plusieurs niveaux. Par exemple, lLes formations interculturelles sont essentielles car un expatrié ne peut s’autoriser à méconnaître la culture locale. Il est souvent le représentant de l’entreprise dans le pays. Le respect de la conformité aux lois (fiscales, sociales, d’immigration …) est impérative. La politique du « pas vu, pas pris » est terminé.

 

Non seulement la non-conformité met directement l’individu en danger mais expose de la même manière l’entreprise.

 

Chez Suez-Environnement, l’accidentologie (hors accident du travail) couvre les risques terroristes, naturels, les agressions-chantage-extorsion de fonds- …)

 

 

La responsabilité de l’entreprise est exposée si elle ne prend pas les mesures nécessaires. Pour rappel, la Cour de Cassation a décidé que l’attentat de Karachi de 2002 était un accident du travail qui relevait de la responsabilité de l’entreprise qui avait commis une faute inexcusable.

 

Les entreprises doivent faire preuve de beaucoup d’humilité, les situations évoluent à grande vitesse. Elles doivent tenir leurs salariés informés.

 

B. Oury indique que le nombre de mission à court terme sont en hausse (missions de 90 jours à 1 an.) Les entreprises ont beaucoup de mal à les gérer. Leur recensement est difficile et le calendrier des jours de présence à l’étranger de ces collaborateurs n’est pas toujours aisé alors qu’il est essentiel pour la détermination des obligations fiscales des entreprises (et des personnes) . Contrairement aux idées reçues, dans certains pays, (Belgique, Pays-Bas, USA) même si l’individu passe moins de 183 jours sur place, il est redevable de l’IR local dans certaines conditions.

 

 

Un autre risque évoqué est lié au fait que les entreprises exigent de plus en plus des réponses quasi immédiates. Les cabinets doivent pouvoir dire « non » et ne pas répondre sous la pression de l’urgence.

 

Le problème de la compréhension représente un risque réel à plusieurs niveaux.

Par exemple, la communication avec les anglo-saxons n’est pas toujours facile. La compréhension  de nos lois et les risques qui y sont attachés reste difficile.La non-compréhension peut entraîner des conséquences catastrophiques tel ce PDG dont l’arrivée avait été annoncée par voie de presse qui refusait à la dernière minute de venir pour une incompréhension au niveau de sa situation fiscale.

Les entreprises sont confrontées à des risques de nature et d'intensité très différentes  qui les obligent à rester vigilents en toutes circonstances.

 
Françoise MEnou

 

]]> SESSION 3 Hubs, externalisation, décentralisation : quelle organisation de la Mobilité Internationale privilégier ? ulysse Normal 0 21 false false false FR X-NONE X-NONE /* Style Definitions */ table.MsoNormalTable {mso-style-name:"Tableau Normal"; mso-tstyle-rowband-size:0; mso-tstyle-colband-size:0; mso-style-noshow:yes; mso-style-priority:99; mso-style-qformat:yes; mso-style-parent:""; mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-para-margin-top:0cm; mso-para-margin-right:0cm; mso-para-margin-bottom:10.0pt; mso-para-margin-left:0cm; line-height:115%; mso-pagination:widow-orphan; font-size:11.0pt; font-family:"Calibri","sans-serif"; mso-ascii-font-family:Calibri; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-fareast-font-family:"Times New Roman"; mso-fareast-theme-font:minor-fareast; mso-hansi-font-family:Calibri; mso-hansi-theme-font:minor-latin; mso-bidi-font-family:"Times New Roman"; mso-bidi-theme-font:minor-bidi;} Les intervenants : Thierry EHLINGER Groupe SANOFI-AVENTIS Dominique PARIS AREVA Luc MOULIN, PRICOA RELOCATION La majorité des entreprises ont centralisé en interne leur organisation. Il peut s'agir de centres d'expertise localisés par rapport aux pays d'accueil et/ou d'origine ; de découpage en zones géographiques (typiquement EMEA, APAC, Amériques.) La centralisation doit notamment permettre le traitement équitable de tous. La gestion des exceptions demeure problématique. De même, les différences d'interprétations entre plusieurs B.U. aboutissent à des différences de traitement. Appliquer un COLA Mean to Mean ou Efficient n'aura pas le même impact sur le montant du package. De même, la ville de référence choisie pour déterminer ce même COLA va donner des résultats très différents. Les hubs. Si pour Areva, dont une partie du capital est public, il n'est vraiment pas possible de songer à une telle solution ; les autres entreprises y ont recours. Les motivations sont d'ordre fiscal, social, administratif. Les hubs peuvent également permettre de doter d'une protection sociale des expatriés qui n'en ont pas dans leur pays d'origine. Il existe différents hubs : les hubs de départ et les hubs d'arrivée. Que faut-il externaliser ? Areva garde la main sur le calcul du package et le contrat de travail. Tout le reste, l'immigration, le déménagement, la fiscalité, le « Home finding » est confié à des prestataires externes. Cette solution nécessite d'avoir un reporting consolidé de la part du prestataire. L'externalisation pose également la question de la confidentialité : un acteur extérieur à l'entreprise va avoir accès à des informations confidentielles du salarié. Pour AREVA, la réponse est en sens inverse en ce qui concerne la fiscalité. Les impôts des expatriés ne doivent pas être traités en interne. Au contraire, l'entreprise ne veut pas avoir à connaître les éléments personnels du patrimoine de leurs salariés. En outre, les questions peuvent être extrêmement complexes et seuls des experts spécialisés peuvent les traiter. Luc Moulin indique une tendance claire des entreprises à externaliser. Les entreprises ont toujours externalisé certains services, au titre desquels les déménagements et les cours de langues font figure d'anciens. Mais l'externalisation devient plus globale, surtout aux USA. Les entreprises peuvent choisir de faire appel à un prestataire global pour un service ou à un prestataire local pour un service dans un pays en particulier. L'entreprise peut également choisir un prestataire qui assure la gestion des différents services choisis. Ce dernier faisant lui-même éventuellement appel à d'autres prestataires selon les services. Dans la relation avec le prestataire il est essentiel de pouvoir le contrôler et d'établir un mode de communication clair, compréhensible pour tous. Les zones sont différentes. L'Asie est essentiellement une zone d'accueil. Les compétences sont dans les pays d'origine. Les services offerts en Asie sont principalement d'ordre logistiques et moins RH. L'externalisation s'est donc réellement développé ces dernières années, elle a pris des formes différentes, susceptible d'offrir aux entreprises une très large gamme de services. Mais la gestion d'un prestataire qui gère sa mobilité est-elle plus simple que la gestion en interne de sa propre mobilité? La question reste posée. Françoise Menou http://heureuxquicommeulysse.nankita.fr/news/session-3-hubs-externalisation-decentralisation-quelle-organisation-de-la-mobilite-internationale-privilegier 2010-06-24T04:21:32Z 2010-06-24T04:28:38Z

Les intervenants :
 

Thierry EHLINGER Groupe SANOFI-AVENTIS

Dominique PARIS AREVA

Luc MOULIN, PRICOA RELOCATION

 

 

La majorité des entreprises ont centralisé en interne leur organisation. Il peut s’agir de centres d’expertise localisés par rapport aux pays d’accueil et/ou d’origine ; de découpage en zones géographiques (typiquement EMEA, APAC, Amériques.)

 

La centralisation doit notamment permettre le traitement équitable de tous. La gestion des exceptions demeure problématique.

De même, les différences d’interprétations entre plusieurs B.U.  aboutissent à des différences de traitement.

Appliquer un COLA Mean to Mean ou Efficient n’aura pas le même impact sur le montant du package. De même, la ville de référence choisie pour déterminer ce même COLA va donner des résultats très différents.

 

 

 

Les hubs. Si pour Areva, dont une partie du capital est public, il n’est vraiment pas possible de songer à une telle solution ; les autres entreprises y ont recours. Les motivations sont d’ordre fiscal, social, administratif.

 

Les hubs peuvent également permettre de doter d’une protection sociale des expatriés qui n’en ont pas dans leur pays d’origine.

 

Il existe différents hubs : les hubs de départ et les hubs d’arrivée.

 

Que faut-il externaliser ?

Areva garde la main sur le calcul du package et le contrat de travail. Tout le reste, l’immigration, le déménagement, la fiscalité, le « Home finding » est confié à des prestataires externes. Cette solution nécessite d’avoir un reporting consolidé de la part du prestataire.

 

L’externalisation pose également la question de la confidentialité : un acteur extérieur à l’entreprise va avoir accès à des informations confidentielles du salarié.

Pour AREVA, la réponse est en sens inverse en ce qui concerne la fiscalité. Les impôts des expatriés ne doivent pas être traités en interne. Au contraire, l’entreprise ne veut pas avoir à connaître les éléments personnels du patrimoine de leurs salariés. En outre, les questions peuvent être extrêmement complexes et seuls des experts spécialisés peuvent les traiter.

 

Luc Moulin indique une tendance claire des entreprises à externaliser. Les entreprises ont toujours externalisé certains services, au titre desquels les déménagements et les cours de langues font figure d’anciens.

Mais l’externalisation devient plus globale, surtout aux USA. Les entreprises peuvent choisir de faire appel à un  prestataire global pour un service ou à un prestataire local pour un service dans un pays en particulier.

L’entreprise peut également choisir un prestataire qui assure la gestion des différents services choisis. Ce dernier faisant lui-même éventuellement appel à d’autres prestataires selon les services.

 

Dans la relation avec le prestataire il est essentiel de pouvoir le contrôler et d’établir un mode de communication clair, compréhensible pour tous.

 

Les zones sont différentes. L’Asie est essentiellement une zone d’accueil. Les compétences sont dans les pays d’origine. Les services offerts en Asie sont principalement d’ordre logistiques et moins RH.

L'externalisation s'est donc réellement développé ces dernières années, elle a pris des formes différentes, susceptible d'offrir aux entreprises une très large gamme de services. Mais la gestion d'un prestataire qui gère sa mobilité est-elle plus simple que la gestion en interne de sa propre mobilité? La question reste posée. 

Françoise Menou

]]> 3èmes Rencontres de la Mobilité Internationale : Les packages de rémunération (Session1) ulysse Normal 0 21 false false false MicrosoftInternetExplorer4 /* Style Definitions */ table.MsoNormalTable {mso-style-name:"Tableau Normal"; mso-tstyle-rowband-size:0; mso-tstyle-colband-size:0; mso-style-noshow:yes; mso-style-parent:""; mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-para-margin:0cm; mso-para-margin-bottom:.0001pt; mso-pagination:widow-orphan; font-size:10.0pt; font-family:"Times New Roman"; mso-ansi-language:#0400; mso-fareast-language:#0400; mso-bidi-language:#0400;} Session 1 : Tables rondes animées par Madeleine Vatel 1 ère table ronde : Comment poursuivre l'internationalisation tout en optimisant les packages ? Tammy MOULIN- CARREFOUR Bertrand LEROUX- RHODIA Didier HOFF- FIDAL Crystel ROSTANG- AIR LIQUIDE 2ème table ronde : Réduction des coûts versus motivation : a-t-on atteint les limites ? Brigitte POINCLOUX-ALSTOM Bérangère de LESTAPIS-FAURECIA Tristan LORMEAU- RENAULT Deux tables rondes, deux questions, un même sujet : quelles évolutions pour les packages dans un contexte économique contraint ? Les tendances observées en 2009 se confirment : Une différenciation selon les profils de postes. - Pour les jeunes : la mobilité fait partie de la formation. Les conditions sont en général allégées, suivent une approche locale ou locale plus. Une prime forfaitaire est parfois allouée, que le salarié peut utiliser à sa guise selon ses priorités. - Pour les salariés expérimentés ou experts : les packages classiques subsistent (égalisation sociale fiscale, avantages divers), avec des modulations selon le contexte. - Pour les salariés travaillant sur chantier (techniciens et ingénieurs) : population très spécifique pour laquelle la motivation est principalement financière, compte tenu des difficultés des conditions de travail. Difficile d'économiser. Une différenciation selon les zones géographiques : L'approche locale sera privilégiée pour les pays proches (Europe Occidentale). Lorsque l'ancrage pays d'origine est conservé, le COLA (indemnité de coût de vie) intègrera les indices les plus économiques. Une recherche d'économies sur un certain nombre de postes : Le logement intègre de plus en plus souvent une participation financière du salarié. Lorsque ce n'est pas le cas, les montants sont strictement plafonnés. Les primes d'expatriation sont réduites, parfois supprimées selon les zones. Tous les participants se rejoignent sur les limites de ces réductions de coûts : Les optimisations sociales/fiscales sont importantes mais ne doivent pas être le critère principal de décision. La législation est complexe, évolue constamment. On peut tenter de suivre au plus près, de s'informer auprès des pays pour profiter au mieux des dispositifs locaux, mais cela est très consommateur de moyens. En matière de protection sociale, la difficulté réside dans l'incertitude sur le long terme, alors que la fiscalité est plutôt sur un horizon court terme. Pour la plupart des participants, la complexité de reconstitution des carrières internationales interdit de prendre des risques. La protection sociale du pays d'origine est donc favorisée (du moins pour les Français qui bénéficient d'un régime favorable pour l'instant). Certains avantages deviennent très lourds à gérer dans un contexte de mobilité : cas des stocks options fiscalisées différemment selon les pays. La famille doit rester prioritaire. Les dépenses d'école, qui constituent pourtant un gros poste de coûts, ne doivent pas être sacrifiées. Un choix est parfois proposé entre plusieurs écoles. La problématique de la double carrière du conjoint ne peut pas faire l'objet d'une compensation financière, trop coûteuse, mais un accompagnement sur un projet personnel (formation, outplacement) peut parfois être proposé et/ou financé. Pas de revirement majeur donc. Toutefois, la vision de la relation à la mobilité m'a semblé en évolution : Le suivi des coûts et les recherches d'économies sont indispensables, mais la priorité doit être le développement international. La crise a engendré beaucoup de retours, et surtout une réflexion sur l'optimisation des affectations. La mobilité doit être justifiée, la sélection doit être rigoureuse. Le retour sur investissement est encore difficile à mesurer (autrement que par le succès des missions). Ceci dans un contexte où les entreprises souhaitent également développer les compétences locales. Les discours sur les packages m'ont semblé plus flexibles qu'auparavant. Il est important d'avoir des règles communes au niveau du groupe, mais dans certains cas elles s'adaptent mal à telle ou telle situation individuelle. Entre le prêt à porter et le sur mesure, comment se positionner ? Les entreprises présentes souhaitent limiter les procédures d'exception, mais admettent que la souplesse est nécessaire et qu'il faut parfois des aménagements. Ceci suppose également une bonne communication avec le management qui peut accorder des avantages au salarié pour lui « vendre » le poste. Dans ce domaine, tout est affaire de négociation. Les objectifs de l'entreprise et ceux du salarié doivent trouver un point de convergence. Il serait intéressant de recueillir l'avis des salariés Les expatriés d'aujourd'hui ne sont pas ceux d'hier. Enfin et surtout, les problématiques évoluent en raison de la globalisation des politiques RH. On ne parle plus de mobilité en étoile autour d'un point central, mais d'optimisation des compétences à un niveau mondial : il faut « passer de la gestion des talents internationaux à la gestion internationale des talents ». Cela implique mobilités transversales et développement des compétences locales. Dans ce contexte, la rigueur est nécessaire pour accompagner au mieux les projets, mais la rigidité n'a plus sa place. Mh Millie http://heureuxquicommeulysse.nankita.fr/news/3emes-rencontres-de-la-mobilite-internationale-les-packages-de-remuneration-session1 2010-06-17T07:33:19Z 2010-06-17T07:58:24Z

 Session 1 : Tables rondes animées par Madeleine Vatel
1ère table ronde : Comment poursuivre l’internationalisation tout en optimisant les packages ?
Tammy MOULIN- CARREFOUR
Bertrand LEROUX- RHODIA
Didier HOFF- FIDAL
Crystel ROSTANG- AIR LIQUIDE

2ème table ronde : Réduction des coûts versus motivation : a-t-on atteint les limites ?
Brigitte POINCLOUX-ALSTOM
Bérangère de LESTAPIS-FAURECIA
Tristan LORMEAU-  RENAULT

 

Deux tables rondes, deux questions, un même sujet : quelles évolutions pour les packages dans un contexte économique contraint ?

Les tendances observées en 2009 se confirment :

Une différenciation selon les profils de postes.
- Pour les jeunes : la mobilité fait partie de la formation. Les conditions sont en général allégées, suivent une approche locale ou locale plus. Une prime forfaitaire est parfois allouée, que le salarié peut utiliser à sa guise selon ses priorités.
- Pour les salariés expérimentés ou experts : les packages classiques subsistent (égalisation sociale fiscale, avantages divers), avec des modulations selon le contexte.
- Pour les salariés travaillant sur chantier (techniciens et ingénieurs) : population très spécifique pour laquelle la motivation est principalement financière, compte tenu des difficultés des conditions de travail. Difficile d’économiser.

Une différenciation selon les zones géographiques :
L’approche locale sera privilégiée pour les pays proches (Europe Occidentale). Lorsque l’ancrage pays d’origine est conservé, le COLA (indemnité de coût de vie) intègrera les indices les plus économiques.

Une recherche d’économies sur un certain nombre de postes :
Le logement intègre de plus en plus souvent une participation financière du salarié. Lorsque ce n’est pas le cas, les montants sont strictement plafonnés.
Les primes d’expatriation sont réduites, parfois supprimées selon les zones.

Tous les participants se rejoignent sur les limites de ces réductions de coûts :

Les optimisations sociales/fiscales sont importantes mais ne doivent pas être le critère principal de décision. La législation est complexe, évolue constamment.  On peut tenter de suivre au plus près, de s’informer auprès des pays pour profiter au mieux des dispositifs locaux, mais cela est très consommateur de moyens. En matière de protection sociale,  la difficulté réside dans l’incertitude sur le long terme, alors que la fiscalité est plutôt sur un horizon court terme. Pour la plupart des participants, la complexité de reconstitution des carrières internationales interdit de prendre des risques. La protection sociale du pays d’origine est donc favorisée (du moins pour les Français qui bénéficient d’un régime favorable pour l’instant).  
Certains avantages deviennent très lourds à gérer dans un contexte de mobilité : cas des stocks options fiscalisées différemment selon les pays.

La famille doit rester prioritaire. Les dépenses d’école, qui constituent pourtant un gros poste de coûts, ne doivent pas être sacrifiées. Un choix est parfois proposé entre plusieurs écoles. La problématique de la double carrière du conjoint ne peut pas faire l’objet d’une compensation financière, trop coûteuse, mais un accompagnement sur un projet personnel (formation, outplacement) peut parfois être proposé et/ou financé.

 

Pas de revirement majeur donc. Toutefois, la vision de la relation à la mobilité m’a semblé en évolution :

Le suivi des coûts et les recherches d’économies sont indispensables, mais la priorité doit être le développement international. La crise a engendré beaucoup de retours, et surtout une réflexion sur l’optimisation des affectations. La mobilité doit être justifiée, la sélection doit être rigoureuse. Le retour sur investissement est encore difficile à mesurer (autrement que par le succès des missions). Ceci dans un contexte où les entreprises souhaitent également développer les compétences locales.

Les discours sur les packages m’ont semblé plus flexibles qu’auparavant. Il est important d’avoir des règles communes au niveau du groupe, mais dans certains cas elles s’adaptent mal à telle ou telle situation individuelle. Entre le prêt à porter et le sur mesure, comment se positionner ?  Les entreprises présentes souhaitent limiter les procédures d’exception, mais admettent que la souplesse est nécessaire et qu’il faut parfois des aménagements. Ceci suppose également une bonne communication avec le management qui peut accorder des avantages au salarié pour lui « vendre » le poste. Dans ce domaine, tout est affaire de négociation. Les objectifs de l’entreprise et ceux du salarié doivent trouver un point de convergence. Il serait intéressant de recueillir l’avis des salariés…Les expatriés d’aujourd’hui ne sont pas ceux d’hier.

Enfin et surtout, les problématiques évoluent en raison de la globalisation des politiques RH. On ne parle plus de mobilité en étoile autour d’un point central, mais d’optimisation des compétences à un niveau mondial : il faut « passer de la gestion des talents internationaux à la gestion internationale des talents ». Cela implique mobilités transversales et développement des compétences locales. Dans ce contexte, la rigueur est nécessaire pour accompagner au mieux les projets, mais la rigidité n’a plus sa place.

 

 

Mh Millie]]> La gestion des retours : un facteur clé de succès sous-estimé ? ulysse Normal 0 21 false false false MicrosoftInternetExplorer4 /* Style Definitions */ table.MsoNormalTable {mso-style-name:"Tableau Normal"; mso-tstyle-rowband-size:0; mso-tstyle-colband-size:0; mso-style-noshow:yes; mso-style-parent:""; mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-para-margin:0cm; mso-para-margin-bottom:.0001pt; mso-pagination:widow-orphan; font-size:10.0pt; font-family:"Times New Roman"; mso-ansi-language:#0400; mso-fareast-language:#0400; mso-bidi-language:#0400;} Table ronde animée par Frédéric FERRER. Intervenants : Pascale BERTHIER, EM LYON Jean PAUTROT, Cercle MAGELLAN Le décor est planté dès le début : optimiser les retours serait essentiel pour assurer un développement « durable » de sortie de crise. Ce thème du retour est récurrent : il s'invite pour la 3ème fois dans cette manifestation. Preuve que le sujet est d'importance dans la gestion de la mobilité. Cela pose aussi question : des solutions efficaces sont-elles réellement possibles pour valoriser les compétences acquises à l'étranger ? On pouvait donc craindre une répétition du discours des années précédentes. Bonne surprise : ce ne fut pas le cas. Certes les ingrédients déjà évoqués sont toujours là, voire même renforcés. Mais des idées nouvelles ont été formulées, qui dégagent des pistes d'actions et de réflexion. Les intervenants ont tous deux un double regard : une connaissance et une expérience approfondie des problématiques de l'entreprise d'une part, des aspirations et retours d'expérience des expatriés d'autre part. Ces deux perspectives s'enrichissent mutuellement. Les recommandations classiques sont toujours d'actualité. On peut évoquer : - La nécessité d'anticiper, de préparer le retour bien en amont. - L'importance du maintien du réseau professionnel pendant le séjour, la nécessité de garder des contacts réguliers avec le siège. - L'importance de la sélection au départ : s'assurer que la bonne personne part au bon endroit, et pour de bonnes raisons. Les motivations "négatives" au moment du départ peuvent avoir en effet rebond douloureux au retour. Le retour se prépare donc dès le départ. Discours classique mais pas toujours mis en application faute de moyen et de temps. Et lorsqu'il est suivi, il n'est pas toujours couronné de succès...pourquoi ? Pascale Berthier a évoqué le double versant du contrat qui lie l'entreprise à son salarié : le contrat explicite qui fixe les conditions matérielles et juridiques ; et le contrat implicite qui est d'ordre moral. Le premier est écrit, les parties s'efforcent de clarifier à l'avance les moindres détails. Le deuxième est « sous entendu » mais pas exprimé clairement : quels sont les engagements réciproques à terme en matière de carrière ? De possibilité de développement ? De reconnaissance ? Même si ces questions sont débattues oralement avant le départ, elles restent en suspens jusqu'au retour. Et la chute peut être rude pour l'expatrié qui dans certains cas doit se démener pour trouver un poste par lui même. En fonction des circonstances et des personnalités, certains vont revenir « dans le système » facilement, d'autres vont souffrir de l'indifférence ou se sentir trahis, d'autres vont se rebeller. Jean Pautrot évoque le choc culturel inversé au moment du retour. Cette notion est bien connue des spécialistes de l'expatriation : on peut se sentir étranger dans son propre pays. Entre l'annonce du départ et la réadaptation du retour, les sentiments et le moral de l'expatrié fluctuent sur les vagues d'une courbe en W (d'après les travaux de Black et Mendenhall ). Mais la connaissance de cette notion ne suffit pas à expliquer pourquoi certains conservent une structure mentale d'expatriés, toujours en demande d'un nouveau départ. Aux troubles déjà observés (sentiment de perte, crise identitaire, deuil ...) s'ajoute alors une notion nouvelle : l'addiction. L'expatrié éprouve un manque, une dépendance par rapport à l'expérience internationale et son mental tend à réactiver sans cesse le plaisir perdu. D'où une difficulté à se réinsérer dans la « normalité ». Le profil psychologique des expatriés rejoindrait d'ailleurs assez souvent celui des addictifs classiques (goût du risque, intérêt pour la nouveauté, peur de l'ennui...). Ces considérations rentrent-elles dans le champ d'études des neurosciences ? Le « circuit de la récompense » serait-il objectivement activé dans le cerveau des expatriés ? Sans aller jusque là, ces propos rejoignent mes observations personnelles : l'expérience internationale peut modifier durablement la manière dont on se perçoit, la manière dont on perçoit le monde. Celui qui revient est souvent différent de celui qui est parti. Ses attentes ont changé, ce qui rend si difficile la mise en uvre du contrat « implicite ». Et en pratique ? Les difficultés ne peuvent être supprimées par une solution miracle universelle. Mais les admettre, les comprendre (les accepter d'une certaine manière) permet de proposer quelques pistes susceptibles de favoriser la réintégration. Sur un plan matériel : l'assistance pratique est trop souvent négligée au retour. Il est souhaitable d'accompagner : informations administratives bien sûr mais aussi juste équilibre de l'aide financière entre le départ et le retour. Les primes incitent en général à partir, rarement à revenir ... Un rééquilibrage du budget peut être tenté. Sur un plan professionnel : il est important de former le salarié aux évolutions de l'entreprise, voire de l'intégrer dans les cursus prévus pour les nouveaux entrants ! Sur un plan psychologique enfin : l'expatrié souffre souvent de l'indifférence, parfois aussi d'une jalousie latente de ses collègues. Mais il faut aussi l'inciter à revenir vers le groupe. Il ne doit pas s'attendre à être attendu... Il peut raconter son expérience, mais aussi faire raconter à ceux qui sont restés. L'échange doit être à double sens. Une initiative intéressante peut être d'organiser formellement au retour une session « retour d'expérience ». Celui qui revient a l'occasion de partager son histoire, de la communiquer. C'est une richesse et une ouverture dont bénéficieront ceux qui sont restés et partiront peut être un jour. Cela recrée du lien, valorise les compétences de l'expatrié, enrichit les connaissances de tous. Cela permet enfin de développer la culture internationale dans l'entreprise, y compris pour les salariés sédentaires. Lors de l'atelier networking que j'ai animé, certains participants ont expliqué faire remplir systématiquement un questionnaire à leurs expatriés après le retour. Cela permet d'améliorer le processus et l'accompagnement avant, pendant et après. Pas de solution miracle donc, mais de petites touches d'humanité peu coûteuses financièrement. Pour poursuivre la réflexion sur ces questions, on peut lire les ouvrages de JL Cerdin (par exemple : « S'expatrier en toute connaissance de cause », Eyrolles 2007). Et puis également : Le très bel essai de Nancy Huston, « Nord perdu » livre de belles pages sur la dualité identitaire des expatriés. MH Millie http://heureuxquicommeulysse.nankita.fr/news/la-gestion-des-retours-un-facteur-cle-de-succes-sous-estime 2010-06-15T15:05:39Z 2010-06-15T15:24:41Z

 Table ronde animée par Frédéric FERRER.
Intervenants :
Pascale BERTHIER, EM LYON
Jean PAUTROT, Cercle MAGELLAN

Le décor est planté dès le début : optimiser les retours serait essentiel pour assurer un développement « durable » de sortie de crise.

Ce thème du retour est récurrent : il s’invite pour la 3ème fois dans cette manifestation. Preuve que le sujet est d’importance dans la gestion de la mobilité. Cela pose aussi question : des solutions efficaces sont-elles réellement possibles pour valoriser les compétences acquises à l’étranger ?

On pouvait donc craindre une répétition du discours des années précédentes.  Bonne surprise : ce ne fut pas le cas. Certes les ingrédients déjà évoqués sont toujours là, voire même renforcés. Mais des idées nouvelles ont été formulées, qui dégagent des pistes d’actions et de réflexion.  Les intervenants ont tous deux un double regard : une connaissance et une expérience approfondie des problématiques de l’entreprise d’une part, des aspirations et retours d’expérience des expatriés d’autre part. Ces deux perspectives s’enrichissent mutuellement.

Les recommandations classiques sont toujours d’actualité. On peut évoquer :
- La nécessité d'anticiper, de préparer le retour bien en amont.
- L'importance du maintien du réseau professionnel pendant le séjour, la nécessité de garder des contacts réguliers avec le siège.
- L'importance de la sélection au départ : s'assurer que la bonne personne part au bon endroit, et pour de bonnes raisons. Les motivations "négatives" au moment du départ peuvent avoir en effet rebond douloureux au retour.

  Le retour se prépare donc dès le départ. Discours classique mais pas toujours mis en application faute de moyen et de temps. Et lorsqu’il est suivi, il n’est pas toujours couronné  de succès...pourquoi ?

Pascale Berthier a évoqué le double versant du contrat qui lie l’entreprise à son salarié : le contrat explicite qui fixe les conditions matérielles et juridiques ; et le contrat implicite qui est d’ordre moral. Le premier est écrit, les parties s’efforcent de clarifier à l’avance les moindres détails. Le deuxième est « sous entendu » mais pas exprimé clairement : quels sont les engagements réciproques à terme en matière de carrière ?  De possibilité de développement ? De reconnaissance ? Même si ces questions sont débattues oralement avant le départ, elles restent en suspens jusqu’au retour. Et la chute peut être rude pour l’expatrié qui dans certains cas doit se démener pour trouver un poste par lui même. En fonction des circonstances et des personnalités, certains vont revenir « dans le système » facilement, d’autres vont souffrir de l’indifférence ou  se sentir trahis, d’autres vont se rebeller.

Jean Pautrot évoque le choc culturel inversé au moment du retour. Cette notion est bien connue des spécialistes de l’expatriation : on peut se sentir étranger dans son propre pays. Entre l’annonce du départ et la réadaptation du retour, les sentiments et le moral de l’expatrié fluctuent sur les vagues d’une courbe en W (d’après les travaux de Black et Mendenhall). Mais la connaissance de cette notion ne suffit pas à expliquer pourquoi certains conservent une structure mentale d’expatriés, toujours en demande d’un nouveau départ. Aux troubles déjà observés (sentiment de perte, crise identitaire, deuil ...) s’ajoute alors une notion nouvelle : l’addiction. L’expatrié éprouve un manque, une dépendance par rapport à l’expérience internationale et son mental tend à réactiver sans cesse le plaisir perdu. D’où une difficulté à se réinsérer dans la « normalité ». Le profil psychologique des expatriés rejoindrait d’ailleurs assez souvent celui des addictifs classiques (goût du risque, intérêt pour la nouveauté, peur de l’ennui...).

 Ces considérations rentrent-elles dans le champ d’études des neurosciences ? Le « circuit de la récompense »  serait-il objectivement activé dans le cerveau des expatriés ? Sans aller jusque là, ces propos rejoignent mes observations personnelles : l’expérience internationale peut modifier durablement la manière dont on se perçoit, la manière dont on perçoit le monde. Celui qui revient est souvent différent de celui qui est parti. Ses attentes ont changé, ce qui rend si difficile la mise en œuvre du contrat « implicite ».

 Et en pratique ?

Les difficultés ne peuvent être supprimées par une solution miracle universelle. Mais les admettre, les comprendre (les accepter d’une certaine manière) permet de proposer quelques pistes susceptibles de favoriser la réintégration.

Sur un plan matériel : l’assistance pratique est trop souvent négligée au retour. Il est souhaitable d’accompagner : informations administratives bien sûr mais aussi juste équilibre de l’aide financière entre le départ et le retour. Les primes incitent en général à partir, rarement à revenir ... Un rééquilibrage du budget peut être tenté.

Sur un plan professionnel : il est important de former le salarié aux évolutions de l’entreprise, voire de l’intégrer dans les cursus prévus pour les nouveaux entrants !

Sur un plan psychologique enfin : l’expatrié souffre souvent de l’indifférence, parfois aussi d’une jalousie latente de ses collègues. Mais il faut aussi l’inciter à revenir vers le groupe. Il ne doit pas s’attendre à être attendu... Il peut raconter son expérience, mais aussi faire raconter à ceux qui sont restés. L’échange doit être à double sens.

Une initiative intéressante peut être d’organiser formellement au retour une session « retour d’expérience ». Celui qui revient a l’occasion de partager son histoire, de la communiquer. C’est une richesse et une ouverture dont bénéficieront ceux qui sont restés et partiront peut être un jour. Cela recrée du lien, valorise les compétences de l’expatrié, enrichit les connaissances de tous. Cela permet enfin de développer  la culture internationale dans l’entreprise, y compris pour les salariés sédentaires.

 Lors de l’atelier networking que j’ai animé, certains participants ont expliqué faire remplir systématiquement un questionnaire à leurs expatriés après le retour. Cela permet d’améliorer le processus et l’accompagnement avant, pendant et après.

Pas de solution miracle donc, mais de petites touches d’humanité peu coûteuses financièrement. 

 
Pour poursuivre la réflexion sur ces questions, on peut lire les ouvrages de JL Cerdin (par exemple : « S’expatrier en toute connaissance de cause », Eyrolles 2007).
Et puis également : Le très bel essai de Nancy Huston, « Nord perdu » livre de belles pages sur la dualité identitaire des expatriés.

 MH Millie

 

]]>