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William Seemuller, Directeur des RH en charge de l’International, Veolia Environnement
Lorenzo Cornuault, Directeur du V.I.E., UBIFRANCE
Fabien Tremblay, Sourcing Europe Codirector-Talent Recruitment, Groupe L’Oreal
Manuelle Malot, EDHEC
Le même thème était déjà traité l’année dernière avec en partie les mêmes intervenants (William Seemuller et Lorenzo Cornuault.) Cette récurrence montre combien la question n’a pas encore trouvé de réponse adéquate. Tout au moins une réponse de nature à satisfaire les entreprises puisque ces dernières continuent d’indiquer ce thème parmi ceux qu’elles souhaitent voir traiter lors de ces Rencontres de la Mobilité Internationale.
Quoi de neuf cette année ?
Du côté des VIE, le système continue de promouvoir la mobilité des jeunes. De grosses PME commencent à y recourir alors qu’elles en étaient plutôt absentes au départ. L’EDHEC indique que 50% des filles réalisent un VIE et d’ailleurs il y a 60% de filles inscrites sur Ubifrance. Il y a 10 ans seule la formule de la coopération permettait aux jeunes diplômés de partir à l’étranger dès la fin de leurs études. ERASMUS donne ouvre également les portes de l’international. En 2010, environ 28.000 étudiants en ont bénéficié.
Le VIE reste encore très faiblement ouvert aux jeunes européens, notamment à cause du contexte économique qui rend les places libres rares. Le niveau d’études des jeunes demeurent assez élitistes sauf quelques exceptions dans le bâtiment.
Toutes les grandes entreprises ont recours au VIE. L’OREAL constate lors de ses visites sur les campus que les jeunes générations sont en demande d’international.
Pour W Zeemuller, une synergie est nécessaire entre les Ecoles et le VIE. Elle aide l’entreprise à développer l’international.
L’EDHEC à l’instar d’un grand nombre d’Ecoles participe à des programmes internationaux (Graduate Programs) qui permettent à des jeunes de partir dans 2-3 pays ; sur une durée de 2 à 3 ans pour une moyenne de 2 à 3 missions.
La sélection se fait sur l’excellence des résultats académiques même si les entreprises disent se fonder plus sur les compétences que sur le diplôme. D’ailleurs pourrait-il en être autrement ? Quelles compétences un jeune fraichement émoulue de l’école pourrait-il avoir réellement acquises ?
Les intervenants se sont demandé ce qui fait l’étoffe d’un dirigeant.
Sa capacité à gérer la complexité de manière simple.
La performance dans son poste
La capacité du manager à participer au développement de ceux qui sont dans son équipe
Savoir donner du feedback
Exposer les gens à plusieurs expériences
Madame MALOT de l’EDHEC souligne que les nouvelles générations ne veulent pas s’enfermer dans un métier. Ils s’ennuient rapidement. Ils demandent un management de proximité, un accompagnement, et veulent continuer à se développer.
Le poids des différences culturelles est très fort et on ne peut pas faire l’impasse sur une préparation avant le départ. Cependant, UBIFRANCE rappelle qu’ils avaient proposé aux entreprises une formation interculturelle, peu onéreuse, et que les entreprises n’ont pas suivi. C’est dommage parce que le personnel local ne comprend pas toujours quelle est légitimité de la l’arrivée d’un jeune à un poste à responsabilités.
Développer l’international signifie également le développement de la mobilité des non-français vers le siège. Ils sont pour le moment insuffisamment représentés.
VEOLIA a développé un outil de pesée sur le périmètre du groupe.
La question de savoir comment développer la mobilité des jeunes talents pressentis pour accéder à des postes de dirigeants a été traitée. Néanmoins, la mobilité des personnes clés, les générations d’avant, celles qui ne seraient pas parties en expatriation reste à explorer.
Françoise Menou
Les intervenants :
Bernard Oury, Ernst& Young
Sylvie Legrez-Carre,
RAchid Bennegadi, Association mondiale de Psychiatrie
Suez Environnement
La crise économique a entrainé une indiscutable diminution des budgets qui s’est répercutée sur le packages des expatriés. Le danger de cette baisse joue à plusieurs niveaux. Par exemple, lLes formations interculturelles sont essentielles car un expatrié ne peut s’autoriser à méconnaître la culture locale. Il est souvent le représentant de l’entreprise dans le pays. Le respect de la conformité aux lois (fiscales, sociales, d’immigration …) est impérative. La politique du « pas vu, pas pris » est terminé.
Non seulement la non-conformité met directement l’individu en danger mais expose de la même manière l’entreprise.
Chez Suez-Environnement, l’accidentologie (hors accident du travail) couvre les risques terroristes, naturels, les agressions-chantage-extorsion de fonds- …)
La responsabilité de l’entreprise est exposée si elle ne prend pas les mesures nécessaires. Pour rappel, la Cour de Cassation a décidé que l’attentat de Karachi de 2002 était un accident du travail qui relevait de la responsabilité de l’entreprise qui avait commis une faute inexcusable.
Les entreprises doivent faire preuve de beaucoup d’humilité, les situations évoluent à grande vitesse. Elles doivent tenir leurs salariés informés.
B. Oury indique que le nombre de mission à court terme sont en hausse (missions de 90 jours à 1 an.) Les entreprises ont beaucoup de mal à les gérer. Leur recensement est difficile et le calendrier des jours de présence à l’étranger de ces collaborateurs n’est pas toujours aisé alors qu’il est essentiel pour la détermination des obligations fiscales des entreprises (et des personnes) . Contrairement aux idées reçues, dans certains pays, (Belgique, Pays-Bas, USA) même si l’individu passe moins de 183 jours sur place, il est redevable de l’IR local dans certaines conditions.
Un autre risque évoqué est lié au fait que les entreprises exigent de plus en plus des réponses quasi immédiates. Les cabinets doivent pouvoir dire « non » et ne pas répondre sous la pression de l’urgence.
Le problème de la compréhension représente un risque réel à plusieurs niveaux.
Les entreprises sont confrontées à des risques de nature et d'intensité très différentes qui les obligent à rester vigilents en toutes circonstances.
Françoise MEnou
Les intervenants :
Thierry EHLINGER Groupe SANOFI-AVENTIS
Dominique PARIS AREVA
Luc MOULIN, PRICOA RELOCATION
La majorité des entreprises ont centralisé en interne leur organisation. Il peut s’agir de centres d’expertise localisés par rapport aux pays d’accueil et/ou d’origine ; de découpage en zones géographiques (typiquement EMEA, APAC, Amériques.)
La centralisation doit notamment permettre le traitement équitable de tous. La gestion des exceptions demeure problématique.
De même, les différences d’interprétations entre plusieurs B.U. aboutissent à des différences de traitement.
Appliquer un COLA Mean to Mean ou Efficient n’aura pas le même impact sur le montant du package. De même, la ville de référence choisie pour déterminer ce même COLA va donner des résultats très différents.
Les hubs. Si pour Areva, dont une partie du capital est public, il n’est vraiment pas possible de songer à une telle solution ; les autres entreprises y ont recours. Les motivations sont d’ordre fiscal, social, administratif.
Les hubs peuvent également permettre de doter d’une protection sociale des expatriés qui n’en ont pas dans leur pays d’origine.
Il existe différents hubs : les hubs de départ et les hubs d’arrivée.
Que faut-il externaliser ?
Areva garde la main sur le calcul du package et le contrat de travail. Tout le reste, l’immigration, le déménagement, la fiscalité, le « Home finding » est confié à des prestataires externes. Cette solution nécessite d’avoir un reporting consolidé de la part du prestataire.
L’externalisation pose également la question de la confidentialité : un acteur extérieur à l’entreprise va avoir accès à des informations confidentielles du salarié.
Pour AREVA, la réponse est en sens inverse en ce qui concerne la fiscalité. Les impôts des expatriés ne doivent pas être traités en interne. Au contraire, l’entreprise ne veut pas avoir à connaître les éléments personnels du patrimoine de leurs salariés. En outre, les questions peuvent être extrêmement complexes et seuls des experts spécialisés peuvent les traiter.
Luc Moulin indique une tendance claire des entreprises à externaliser. Les entreprises ont toujours externalisé certains services, au titre desquels les déménagements et les cours de langues font figure d’anciens.
Mais l’externalisation devient plus globale, surtout aux USA. Les entreprises peuvent choisir de faire appel à un prestataire global pour un service ou à un prestataire local pour un service dans un pays en particulier.
L’entreprise peut également choisir un prestataire qui assure la gestion des différents services choisis. Ce dernier faisant lui-même éventuellement appel à d’autres prestataires selon les services.
Dans la relation avec le prestataire il est essentiel de pouvoir le contrôler et d’établir un mode de communication clair, compréhensible pour tous.
Les zones sont différentes. L’Asie est essentiellement une zone d’accueil. Les compétences sont dans les pays d’origine. Les services offerts en Asie sont principalement d’ordre logistiques et moins RH.
L'externalisation s'est donc réellement développé ces dernières années, elle a pris des formes différentes, susceptible d'offrir aux entreprises une très large gamme de services. Mais la gestion d'un prestataire qui gère sa mobilité est-elle plus simple que la gestion en interne de sa propre mobilité? La question reste posée.
Françoise Menou
Session 1 : Tables rondes animées par Madeleine Vatel
1ère table ronde : Comment poursuivre l’internationalisation tout en optimisant les packages ?
Tammy MOULIN- CARREFOUR
Bertrand LEROUX- RHODIA
Didier HOFF- FIDAL
Crystel ROSTANG- AIR LIQUIDE
2ème table ronde : Réduction des coûts versus motivation : a-t-on atteint les limites ?
Brigitte POINCLOUX-ALSTOM
Bérangère de LESTAPIS-FAURECIA
Tristan LORMEAU- RENAULT
Deux tables rondes, deux questions, un même sujet : quelles évolutions pour les packages dans un contexte économique contraint ?
Les tendances observées en 2009 se confirment :
Une différenciation selon les profils de postes.
- Pour les jeunes : la mobilité fait partie de la formation. Les conditions sont en général allégées, suivent une approche locale ou locale plus. Une prime forfaitaire est parfois allouée, que le salarié peut utiliser à sa guise selon ses priorités.
- Pour les salariés expérimentés ou experts : les packages classiques subsistent (égalisation sociale fiscale, avantages divers), avec des modulations selon le contexte.
- Pour les salariés travaillant sur chantier (techniciens et ingénieurs) : population très spécifique pour laquelle la motivation est principalement financière, compte tenu des difficultés des conditions de travail. Difficile d’économiser.
Une différenciation selon les zones géographiques :
L’approche locale sera privilégiée pour les pays proches (Europe Occidentale). Lorsque l’ancrage pays d’origine est conservé, le COLA (indemnité de coût de vie) intègrera les indices les plus économiques.
Une recherche d’économies sur un certain nombre de postes :
Le logement intègre de plus en plus souvent une participation financière du salarié. Lorsque ce n’est pas le cas, les montants sont strictement plafonnés.
Les primes d’expatriation sont réduites, parfois supprimées selon les zones.
Tous les participants se rejoignent sur les limites de ces réductions de coûts :
Les optimisations sociales/fiscales sont importantes mais ne doivent pas être le critère principal de décision. La législation est complexe, évolue constamment. On peut tenter de suivre au plus près, de s’informer auprès des pays pour profiter au mieux des dispositifs locaux, mais cela est très consommateur de moyens. En matière de protection sociale, la difficulté réside dans l’incertitude sur le long terme, alors que la fiscalité est plutôt sur un horizon court terme. Pour la plupart des participants, la complexité de reconstitution des carrières internationales interdit de prendre des risques. La protection sociale du pays d’origine est donc favorisée (du moins pour les Français qui bénéficient d’un régime favorable pour l’instant).
Certains avantages deviennent très lourds à gérer dans un contexte de mobilité : cas des stocks options fiscalisées différemment selon les pays.
La famille doit rester prioritaire. Les dépenses d’école, qui constituent pourtant un gros poste de coûts, ne doivent pas être sacrifiées. Un choix est parfois proposé entre plusieurs écoles. La problématique de la double carrière du conjoint ne peut pas faire l’objet d’une compensation financière, trop coûteuse, mais un accompagnement sur un projet personnel (formation, outplacement) peut parfois être proposé et/ou financé.
Pas de revirement majeur donc. Toutefois, la vision de la relation à la mobilité m’a semblé en évolution : Le suivi des coûts et les recherches d’économies sont indispensables, mais la priorité doit être le développement international. La crise a engendré beaucoup de retours, et surtout une réflexion sur l’optimisation des affectations. La mobilité doit être justifiée, la sélection doit être rigoureuse. Le retour sur investissement est encore difficile à mesurer (autrement que par le succès des missions). Ceci dans un contexte où les entreprises souhaitent également développer les compétences locales. Les discours sur les packages m’ont semblé plus flexibles qu’auparavant. Il est important d’avoir des règles communes au niveau du groupe, mais dans certains cas elles s’adaptent mal à telle ou telle situation individuelle. Entre le prêt à porter et le sur mesure, comment se positionner ? Les entreprises présentes souhaitent limiter les procédures d’exception, mais admettent que la souplesse est nécessaire et qu’il faut parfois des aménagements. Ceci suppose également une bonne communication avec le management qui peut accorder des avantages au salarié pour lui « vendre » le poste. Dans ce domaine, tout est affaire de négociation. Les objectifs de l’entreprise et ceux du salarié doivent trouver un point de convergence. Il serait intéressant de recueillir l’avis des salariés…Les expatriés d’aujourd’hui ne sont pas ceux d’hier. Enfin et surtout, les problématiques évoluent en raison de la globalisation des politiques RH. On ne parle plus de mobilité en étoile autour d’un point central, mais d’optimisation des compétences à un niveau mondial : il faut « passer de la gestion des talents internationaux à la gestion internationale des talents ». Cela implique mobilités transversales et développement des compétences locales. Dans ce contexte, la rigueur est nécessaire pour accompagner au mieux les projets, mais la rigidité n’a plus sa place.
Table ronde animée par Frédéric FERRER.
Intervenants :
Pascale BERTHIER, EM LYON
Jean PAUTROT, Cercle MAGELLAN
Le décor est planté dès le début : optimiser les retours serait essentiel pour assurer un développement « durable » de sortie de crise.
Ce thème du retour est récurrent : il s’invite pour la 3ème fois dans cette manifestation. Preuve que le sujet est d’importance dans la gestion de la mobilité. Cela pose aussi question : des solutions efficaces sont-elles réellement possibles pour valoriser les compétences acquises à l’étranger ?
On pouvait donc craindre une répétition du discours des années précédentes. Bonne surprise : ce ne fut pas le cas. Certes les ingrédients déjà évoqués sont toujours là, voire même renforcés. Mais des idées nouvelles ont été formulées, qui dégagent des pistes d’actions et de réflexion. Les intervenants ont tous deux un double regard : une connaissance et une expérience approfondie des problématiques de l’entreprise d’une part, des aspirations et retours d’expérience des expatriés d’autre part. Ces deux perspectives s’enrichissent mutuellement.
Les recommandations classiques sont toujours d’actualité. On peut évoquer :
- La nécessité d'anticiper, de préparer le retour bien en amont.
- L'importance du maintien du réseau professionnel pendant le séjour, la nécessité de garder des contacts réguliers avec le siège.
- L'importance de la sélection au départ : s'assurer que la bonne personne part au bon endroit, et pour de bonnes raisons. Les motivations "négatives" au moment du départ peuvent avoir en effet rebond douloureux au retour.
Le retour se prépare donc dès le départ. Discours classique mais pas toujours mis en application faute de moyen et de temps. Et lorsqu’il est suivi, il n’est pas toujours couronné de succès...pourquoi ?
Pascale Berthier a évoqué le double versant du contrat qui lie l’entreprise à son salarié : le contrat explicite qui fixe les conditions matérielles et juridiques ; et le contrat implicite qui est d’ordre moral. Le premier est écrit, les parties s’efforcent de clarifier à l’avance les moindres détails. Le deuxième est « sous entendu » mais pas exprimé clairement : quels sont les engagements réciproques à terme en matière de carrière ? De possibilité de développement ? De reconnaissance ? Même si ces questions sont débattues oralement avant le départ, elles restent en suspens jusqu’au retour. Et la chute peut être rude pour l’expatrié qui dans certains cas doit se démener pour trouver un poste par lui même. En fonction des circonstances et des personnalités, certains vont revenir « dans le système » facilement, d’autres vont souffrir de l’indifférence ou se sentir trahis, d’autres vont se rebeller.
Jean Pautrot évoque le choc culturel inversé au moment du retour. Cette notion est bien connue des spécialistes de l’expatriation : on peut se sentir étranger dans son propre pays. Entre l’annonce du départ et la réadaptation du retour, les sentiments et le moral de l’expatrié fluctuent sur les vagues d’une courbe en W (d’après les travaux de Black et Mendenhall). Mais la connaissance de cette notion ne suffit pas à expliquer pourquoi certains conservent une structure mentale d’expatriés, toujours en demande d’un nouveau départ. Aux troubles déjà observés (sentiment de perte, crise identitaire, deuil ...) s’ajoute alors une notion nouvelle : l’addiction. L’expatrié éprouve un manque, une dépendance par rapport à l’expérience internationale et son mental tend à réactiver sans cesse le plaisir perdu. D’où une difficulté à se réinsérer dans la « normalité ». Le profil psychologique des expatriés rejoindrait d’ailleurs assez souvent celui des addictifs classiques (goût du risque, intérêt pour la nouveauté, peur de l’ennui...).
Ces considérations rentrent-elles dans le champ d’études des neurosciences ? Le « circuit de la récompense » serait-il objectivement activé dans le cerveau des expatriés ? Sans aller jusque là, ces propos rejoignent mes observations personnelles : l’expérience internationale peut modifier durablement la manière dont on se perçoit, la manière dont on perçoit le monde. Celui qui revient est souvent différent de celui qui est parti. Ses attentes ont changé, ce qui rend si difficile la mise en œuvre du contrat « implicite ».
Et en pratique ?
Les difficultés ne peuvent être supprimées par une solution miracle universelle. Mais les admettre, les comprendre (les accepter d’une certaine manière) permet de proposer quelques pistes susceptibles de favoriser la réintégration.
Sur un plan matériel : l’assistance pratique est trop souvent négligée au retour. Il est souhaitable d’accompagner : informations administratives bien sûr mais aussi juste équilibre de l’aide financière entre le départ et le retour. Les primes incitent en général à partir, rarement à revenir ... Un rééquilibrage du budget peut être tenté.
Sur un plan professionnel : il est important de former le salarié aux évolutions de l’entreprise, voire de l’intégrer dans les cursus prévus pour les nouveaux entrants !
Sur un plan psychologique enfin : l’expatrié souffre souvent de l’indifférence, parfois aussi d’une jalousie latente de ses collègues. Mais il faut aussi l’inciter à revenir vers le groupe. Il ne doit pas s’attendre à être attendu... Il peut raconter son expérience, mais aussi faire raconter à ceux qui sont restés. L’échange doit être à double sens.
Une initiative intéressante peut être d’organiser formellement au retour une session « retour d’expérience ». Celui qui revient a l’occasion de partager son histoire, de la communiquer. C’est une richesse et une ouverture dont bénéficieront ceux qui sont restés et partiront peut être un jour. Cela recrée du lien, valorise les compétences de l’expatrié, enrichit les connaissances de tous. Cela permet enfin de développer la culture internationale dans l’entreprise, y compris pour les salariés sédentaires.
Lors de l’atelier networking que j’ai animé, certains participants ont expliqué faire remplir systématiquement un questionnaire à leurs expatriés après le retour. Cela permet d’améliorer le processus et l’accompagnement avant, pendant et après.
Pas de solution miracle donc, mais de petites touches d’humanité peu coûteuses financièrement.
Pour poursuivre la réflexion sur ces questions, on peut lire les ouvrages de JL Cerdin (par exemple : « S’expatrier en toute connaissance de cause », Eyrolles 2007).
Et puis également : Le très bel essai de Nancy Huston, « Nord perdu » livre de belles pages sur la dualité identitaire des expatriés.
Cette troisième édition des Rencontres de la Mobilité Internationale a réuni plus de 300 personnes. Beaucoup d’habitués, grandes entreprises en majorité, prestataires, journalistes ...mais aussi quelques PME, absentes les deux premières années. Beaucoup de richesses dans les interventions et les débats, une organisation impeccable. Seul petit bémol : un rythme très soutenu en raison de la densité du contenu et parfois le temps a un peu manqué pour les échanges informels. Mais c’est aussi la rançon du succès.
Vous trouverez dans ce site un panorama des conférences, que nous mettrons en ligne dans les jours qui viennent.
Pour démarrer ce cycle : les conférences plénières, animées par Frédéric FERRER.
Conférence d’ouverture : Sûreté et sécurité des expatriés : comment anticiper les crises et les gérer ?
Nicolas ARPAGIAN . Rédacteur en Chef de la revue « Prospective Stratégique ».
Laurent Mereyde : Directeur de la Sûreté TECHNIP
Sûreté et sécurité sont deux volets d’un même objectif : assurer l’intégrité du capital immatériel de l’entreprise : les informations stratégiques mais aussi les personnes (le « capital humain »). Le deuxième point est familier (au moins dans le discours) des responsables de ressources humaines qui doivent protéger leurs salariés dans le monde entier. Le premier n’est pas toujours parfaitement intégré à la culture de l’entreprise qui doit affronter aujourd’hui de nouveaux risques : les nouvelles technologies et les réseaux sociaux constituent des menaces aux portes d’entrée multiformes, souvent d’apparence anodine et inoffensive, mais potentiellement dangereuses...
Il est donc important de développer une culture du risque pour protéger le capital stratégique (hommes et informations), mais aussi pour assurer un sentiment de confiance et permettre aux collaborateurs de travailler en toute sérénité. La communication est essentielle pour éviter fantasmes et rumeurs anxiogènes.
Point important : les mesures de sécurité/sûreté doivent couvrir tous les collaborateurs de l’entreprise, quelque soit leur nationalité, leur niveau hiérarchique. Cela est important à double titre : pour réduire globalement l’exposition au risque (le danger pouvant frapper n’importe où) ...et pour développer une culture groupe dans des entreprises de plus en plus mondialisées et diversifiées. Le sentiment d’appartenance est ainsi favorisé.
Le « package sécurité » doit bien sûr être adapté au contexte et aux moyens. Les risques ont crû dans de nombreux pays et chaque situation doit être évaluée précisément. La cartographie doit être réactualisée et l’entreprise doit s’adapter à un monde en mouvement : adapter sa stratégie commerciale et financière, mais dans des conditions favorables de développement en préservant ses ressources essentielles.
Conférence de clôture
Patrick BAUDRY, ancien Spationaute et aujourd’hui Ambassadeur de bonne volonté de l’UNESCO.
Objectif espace : du départ au retour, l’histoire d’une aventure humaine.
P. Baudry a mis des « étoiles dans nos yeux » (réaction d’une participante !) en nous faisant partager sa fabuleuse aventure spatiale. Nous avons suivi les péripéties des épreuves de sélection, travaillé de concert avec les Russes et les Américains, partagé les départs dans l’espace infini et la vie dans l’espace clôt des navettes spatiales, éprouvé de la nostalgie lors du retour... Par delà le récit captivant et les anecdotes, deux points d’intersection avec la problématique RH de la mobilité :
Savoir dépasser les stéréotypes culturels : les équipes diversifiées sont une richesse et les antagonismes peuvent être productifs.
Savoir rebondir au retour, c’est à dire : se trouver un nouvel objectif, un nouveau rêve, un nouveau défi.
P.Baudry est convaincu que les hommes reviendront sur la Lune, pour en exploiter les ressources énergétiques. « Les responsables de mobilité auront donc peut être alors de nouvelles formes d’expatriation à gérer ! » a t-il lancé avec malice. Son nouveau défi aujourd’hui : participer activement à des projets d’écoles en Afrique. Parce que le plus important à ses yeux, ce sont « les enfants qu’on laisse à la planète »...
Comme la précédente édition de ces Rencontres, la conférence de clôture élargit l’horizon sur des thématiques universelles et globales, quasi philosophiques. En apparence déconnectées, les interventions du matin et du soir sont pourtant reliées par un lien très fort, dans une logique d’opposition : la relation au risque et au danger. Le matin nous avons été invités à nous protéger des risques de toutes natures. Le soir nous nous sommes rêvés audacieux.
P.Baudry a plusieurs fois évoqué son aversion pour la culture du non risque et de la sécurité, parfois poussée à l’absurde à travers des procédures inutilement complexes. Les progrès de l’humanité ont toujours été accompagnés de risques et de dangers. Où placer le curseur entre le tout sécuritaire, et l’aventure totale ? Dans le domaine de l’entreprise en tous cas intervient systématiquement une dimension supplémentaire qui est celle de la responsabilité.
Ces questions sont d’une troublante actualité en ces périodes de marée noire : en effet, les désastres écologiques sont bien souvent issus d’une mauvaise appréciation des risques. Le débat reste ouvert.
MH Millie
La culture du chiffre...voilà un des motifs de la manifestation des policiers ce jeudi 3 décembre 2009.
Les salariés du secteur privé ont intégré aujourd’hui cette évaluation de la performance basée sur des données quantitatives. Ils vivent dans « le monde enchanté des indicateurs ». ** Dans le secteur public, la mesure de la performance est une révolution culturelle qui se fait dans la douleur. La légitimité de ce système de management dans les administrations peut faire débat. Mais au delà, en matière de ressources humaines, cette mesure de la performance pose de nombreuses questions, et ceci quelque soit le secteur d’activité.
La « performance RH » est un des sujets favoris des DRH français : au 1er rang de leur préoccupation d’après une étude internationale du BCG en 2007, alors que les autres pays ne semblent pas s’y intéresser...
Que signifie donc la « performance RH » ?
Trois sens possibles :
- La performance « individuelle », liée aux systèmes d’évaluation, à la mesure des résultats obtenus par rapport aux objectifs.
- La performance « collective » : de quelle façon les salariés contribuent-ils au progrès et à la performance globale de l’organisation ? Quelle est leur productivité, leur contribution au CA, au résultat d’exploitation ?
- La performance de la fonction RH : en quoi les actions et investissements RH (recrutements, formation...) rendent –ils les salariés plus motivés, plus compétents...plus performants.
Quelque soit le niveau où l’on se situe, des batteries d’indicateurs alimentent tableaux de bord et reporting. L’organisation devient-elle pour autant plus transparente, plus efficace, plus « performante » ?
Je n’en suis personnellement pas convaincue. Plusieurs difficultés se présentent.
Attention aux interprétations simplistes : les comparaisons et les conclusions sont parfois trop hâtives. Compare t- on des choses comparables ? Les divergences peuvent venir des modes de calcul des indicateurs mais aussi des modes d’organisation des sociétés. En particulier sur les indicateurs de mesure de productivité. Rapporter un CA à des effectifs sans intégrer la sous traitance n’a pas de sens. Ne pas intégrer les aspects qualitatifs non plus.
En matière d’actions RH, difficulté à mesurer les relations causes-effets : on peut mesurer le coût des actions RH mais que mesurer en sortie ? Quel est le lien entre une formation vendeur et l’augmentation du CA ? Sait-on le quantifier ? Quel est le lien entre les actions de prévention du stress au travail et le climat social ? Quantité de facteurs internes et externes peuvent influer et le DRH n’est pas le seul en cause. Un mauvais climat social peut être lié à un problème de management, à une pression trop forte sur les résultats… et pas directement aux actions RH. Sujet d’actualité, les DRH étant en première ligne sur la problématique du stress au travail.
Difficulté à mesurer les coûts cachés, les dysfonctionnements sociaux. Vous pouvez mesurer le taux d’absentéisme, le taux de turn-over. Savez-vous combien ils vous coûtent ? Difficile à évaluer et pourtant indispensable car cela permettra de mettre en balance le coût des actions pour les réduire avec la diminution du coût du dysfonctionnement. De la même façon, les décisions économiques sont souvent prises sans intégrer les conséquences sur l’organisation. Un exemple : l’externalisation de la paie. On fait le calcul du coût du bulletin de paie sous traité à l’extérieur et on le compare au coût en interne pour conclure qu’il vaut mieux externaliser. En plus du fait que le calcul du coût interne peut être discutable (qui a la prétention de savoir calculer le « juste » coût ?)…on sous estime souvent les conséquences en matière qualitative, les erreurs qui vont suivre, les contrôles qui devront être multipliés, les réclamations des clients (salariés) …qui vont générer des pertes de temps en interne et donc un coût que personne ne sait vraiment évaluer.
Dépasser une vision à court terme : les indicateurs de performance doivent intégrer le potentiel de développement à LT, que ce soit au niveau de l’organisation ou au niveau des individus. Les décisions hâtives peuvent être dommageables à terme. Evidemment difficile à suivre en période de crise, quand on fait face à des difficultés de trésorerie. Réduire les coûts (voire les effectifs) améliorera les résultats à court terme mais peut déstabiliser l’organisation plus tard.
Les dérives comportementales induites par les indicateurs : l’imagination humaine est sans limite. L’indicateur peut montrer une bonne performance apparente mais celle-ci sera obtenue par un comportement dont le résultat à terme sera inverse de celui qu’on prévoyait. Récompenser le volume peut aboutir à une baisse de la marge ou à une baisse de la qualité (principal argument des policiers sur cette « culture du chiffre »). Les individus agiront dans le sens qui est mesuré par l’indicateur, au détriment des autres dimensions. Si on verse des primes aux salariés d’une administration en fonction du nombre de dossiers traités, il y a fort à parier que les dossiers difficiles seront souvent écartés au profit des dossiers faciles, qui permettent de faire du chiffre plus facilement (histoire vécue...).
Les conséquences potentiellement négatives sur la cohésion des équipes. Faut-il mesurer la performance individuelle ou collective ? Faut-il faire des comparaisons, quelles sont les conséquences de l’esprit de compétition ? Travaille-t-on les uns avec les autres, les uns à côté des autres, ou les uns contre les autres ?…Ne pas oublier également que le comportement des individus au travail est lié à la culture dont ils sont imprégnés. Nos modes de management à l’occidentale (importés des US) sont basés sur une culture individualiste. La motivation des hommes sera différente dans une culture qui privilégie le collectif. Le rapport à la hiérarchie a également son importance.
Cela ne doit pas nous décourager de nos efforts d’amélioration. Mais il ne faut pas être naïf , ne pas en faire un dogme qui justifierait toutes nos prises de décision. La mesure de la performance est indispensable mais doit être relativisée, prise pour ce qu’elle est, un outil. C’est ce que nous voyons mais nous ne voyons pas tout et nous ne savons pas tout mesurer.
C’est juste un projecteur qui éclaire une partie réduite d’un univers infiniment complexe.
Marie Hélène Millie
** Lire à ce sujet l’excellent ouvrage de Maya Beauvallet : « Les stratégies absurdes, comment faire pire en croyant faire mieux) » ! Seuil 2009
Voir aussi : "Piloter les performances RH, la création de valeur par les ressources humaines" , B.Martory, C.Delay, F.Siguier. Editions Liaisons, 2008 .