3. Quelles transformations des RH pour gérer les talents internationaux et créer de la valeur de façon durable ?
Conférence animée par les échanges entre :
Héléna POIZAT, Compensation and Benefit Director, Alstom Transport
Etienne GOUSSON, Responsable de la Mobilité Internationale, L’Oréal
Monique Cleac’h, Directeur Mobilité Internationale Groupe, France Telecom
Les participants ont échangé spontanément sur cette question. Quel fil conducteur peut-on en dégager ?
La Mobilité Internationale est un moyen de soutenir le développement de l’entreprise. Chaque entreprise a dû développer des programmes de mobilité adaptés tant à son type d’activités qu’à la diversité des profils. Différents critères peuvent ainsi être croisés : le niveau hiérarchique, le niveau des risques existant dans le pays d’accueil, ou l’âge. Des programmes spécifiques ont souvent été conçus pour les jeunes qu’il est impératif de retenir après les avoir formés.
Parmi les difficultés évoquées, on a pu retrouver le problème du conjoint qui travaille (problématique de la double carrière), la nécessité d’être capable de faire revenir la personne dans son pays d’origine, et la question du retour.
Même si le niveau général des packages tend à diminuer, la différence de niveau de vie entre une expatriation* et un retour au pays d’origine constitue encore un point très délicat des retours.
Ces difficultés nécessitent de la part des Départements de RH de donner de l’information claire, précise ; de donner également de la visibilité à ceux qui partent.
La question de cette table ronde était particulièrement intéressante. Comment diminuer le turn over de salariés qui coûtent si cher à l’entreprise d’une part en termes financiers purs (package, formation..) mais aussi en terme de savoirs (acquisition de connaissances sur les différentes entités dans lesquelles ils ont travaillé, connaissance du fonctionnement à l’international de l’entreprise, développement d’un réseau socioprofessionnel dans les pays d’accueil …) autant d’éléments difficiles à consigner dans un programme formalisé.
La conférence a permis de bien faire ressortir cette difficulté et la variété des systèmes qui ont été présentés montre que les entreprises travaillent sur ces questions. En ce qui concerne les jeunes ( leurs conditions d’expatriation étant moins attractives que celles des séniors) il est essentiel de prévoir des mesures incitatives telles que le niveau de responsabilités attribuées ou un suivi rapproché.
Les jeunes sont indéniablement un levier important de la mobilité étant a priori plus faciles à former et à « internationaliser.» Il est essentiel de continuer le rapprochement de l’entreprise avec les Université et/ou les grandes écoles.
De même, l’égalisation des salaires entre les locaux et les expatriés, à un même niveau de qualification, a encore du chemin à faire. Certains sont déjà sur la voie, mais très souvent la détection des talents locaux et la capacité des entreprises à les faire bouger autant que les cadres du pays du siège de l’entreprise restent trop marginales.
L’optimisation de la Mobilité Internationale des entreprises (meilleure détection des talents, recrutements, gestion des carrières, rétention des talents entre autre) passe par l’amélioration des conditions de mobilité (définition, clarté, visibilité) des Parent Country Nationals (PCN), mais aussi de celles des Host Country National (HCN) pour aboutir à celle des Third Country National (TCN).
Les pratiques de management des RH vont devoir passer par une étape de standardisation globale et d’adaptation locale intégrant tous les acteurs de la Mobilité Internationale.
Enfin, les Chartes de MI qui n’ont pas eu le temps d’être abordées restent un outil de l’information et de visibilité de l’expatriation.
* Par souci de simplification, j’utilise le terme « expatriation » dans son sens le plus large et le plus simple pour désigner un salarié qui travaille en dehors de son pays d’origine, quelque soit son contrat de travail.
FM
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