Après ses deux arrêts du 13 novembre 2008, la Cour de Cassation (arrêt du 7 décembre 2011) vient à nouveau d'étendre l'obligation de rapatriement et de réintégration découlant de l'article 1231-5 du Code du Travail. Cet arrêt concerne un salarié qui n'avait pas travaillé pour la société mère antérieurement à son départ à l'étranger. Or l'article 1231-5 du Code du Travail présume de l'existence d'une période de travail au service de la société mère qui l'envoie à l'étranger.
"... Mais attendu, d'abord, que le seul fait que le salarié n'ait pas, avant son détachement, exercé des fonctions effectives au service de l'employeur qui l'a détaché ne dispense pas celui-ci de son obligation d'assurer son rapatriement à la fin du détachement et de le reclasser dans un autre emploi en rapport avec ses compétences..."
Pour une lecture in extenso de l'arrêt de la Cour de cassation, chambre sociale.
Audience publique du mercredi 7 décembre 2011
N° de pourvoi: 09-67367
Article L1231-5
- Lorsqu'un salarié engagé par une société mère a été mis à la disposition d’une filiale étrangère et qu’un contrat de travail a été conclu avec cette dernière, la société mère assure son rapatriement en cas de licenciement par la filiale et lui procure un nouvel emploi compatible avec l'importance de ses précédentes fonctions en son sein.
Si la société mère entend néanmoins licencier ce salarié, les dispositions du présent titre sont applicables.
Le temps passé par le salarié au service de la filiale est alors pris en compte pour le calcul du préavis et de l'indemnité de licenciement.
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Gouvernance éthique
- Lundi 28/11/2011
- 16:41
En coopération avec l'OCDE, la Chaire Droit & Ethique des affaires organise son premier Congrès Européen sur la Gouvernance Ethique.
Les 21 et 22 Novembre 2011 s’est tenu le premier congrès européen sur la gouvernance Ethique. Organisé par la Chaire Droit & Ethique des affaires de l’Université de Cergy-Pontoise en coopération avec l’OCDE ce congrès a réuni une impressionnante liste d’intervenants.
Lien vers le programme : http://chaireethiquedesaffaires.fr/documents/stockage/Programme-2011-FR.pdf
Les questions abordées :
Les clés de la réussite d’une gouvernance éthique
Performance et rémunération
L'équilibre des rapports entre actionnaires et dirigeants
Parité, performance et rémunération
Quelle performance peut-on rémunérer ?
Les agences de notation
Quel cadre juridique pour les agences de notation ?
L’apport de la certification anticorruption pour les agences de notation
Les agences de notation : la vision outre-Atlantique
Quels modèles de notation ?
Conflits d’intérêts
Du conflit déontologique au conflit éthique
Quel cadre juridique pour les conflits d’intérêts?
Prévenir et traiter les conflits d’intérêts
Social Business
Fonds de dotation, éthique, social business et les limites de la microfinance : les outils juridiques pour un monde durable
Quel encadrement pour les Instituts de Microfinance?
Quel avenir et quelles nouvelles formes pour le social business ?
La richesse des débats et la couverture très large de tous les thèmes ne rend pas possible un résumé in extenso de chacune des interventions.
Ethique, compliance, déontologie … les vocables ne manquent pas.
Quel est le champ de l’éthique ?
En effet, l’éthique de quoi s’agit-il ?
Concerne les décisions et comportements discrétionnaires qui ne sont plus dans le champ du droit : ce sont les questions qui ne relèvent pas d’une question de légalité.
L’Ethique est une matière protéiforme qui recouvre tous les champs (matériels, organisationnels, humains, financiers …) dans une transversalité à la fois verticale et horizontale.
Quand on parle d’Ethique on s’adresse autant à la sphère publique qu’à celle du privé. Le respect de l’éthique passe autant par les cadeaux faits aux employés que la corruption à l’échelle d’un pays ou d’une entreprise. Sont également concernés tous les acteurs de la vie courante : les hommes politiques, les dirigeants, les actionnaires confrontés à la question du conflit d’intérêt et de leur rémunération, le commercial qui reçoit un cadeau de son client ou qui lui en offre un, le directeur d’usine qui paie les officiels d’un pays ou reçoit une enveloppe pour passer un marché, la discrimination, l’égalité des genres... On parle de Droit, de droits de l’homme, de finances, de rémunération.
Le respect de l’éthique touche ainsi un nombre de domaines très variés. Il peut s’agir de
Conflit d’intérêt
Non discrimination
Egalité hommes femmes
Les cadeaux en entreprise
Corruption active et passive
Droit de l’homme
Management juste et honnête
Transparence...
La globalisation et la complexification du développement des économies accentuent la complexité de la question.
Pourtant cette question n’est pas nouvelle. Les conflits d’intérêt ont toujours existé et il ne saurait en être autrement. Pourquoi la question se pose t-elle avec une telle acuité de nos jours ?
Tout d’abord il semble que la responsabilité de tout un chacun s’est élargie. On est tous responsable vis-à-vis de quelqu’un.
Est-on responsable vis-à-vis de ses clients, de ses actionnaires, du marché. Je suis tentée de répondre « de tous . »
Le respect de l’éthique est l’une des nouvelles valeurs de l’entreprise. On est passé du politiquement correct à « l’éthiquement correct ».
La question n’a pas été abordée au cours de ce congrès, mais l’émergence de l’éthique au titre des valeur de l’entreprise me semble aller de paire avec l’apparition des principes de la « gouvernance d’entreprise » qui a eu pour effet de modifier les règles internes de management. Ces règles ne sont pas sans effet sur l’éthique. A ce propos, Jacques Delga (« Souffrance au travail dans les grandes entreprises », ESKA. Page 20) dit « les modalités d’un « gouvernement d’entreprise » uniforme, du fait de la mondialisation et de la prédominance des marchés financiers, anglo-saxons, semblent s’être imposées en France dan les grandes entreprises sous le titre de « corporate governance » (gouvernement ou gouvernance d’entreprise) sans véritable compréhension, au mieux d’un désir d’harmonisation, au pire par mimétisme et subordination. » D’ailleurs le congrès en anglais s’intitule « Ethics and governance. » Parlerait-on de « gouvernance éthique » s’il n’y avait pas de « corporate governance » ?
L’éthique est une question de choix à propos de
-ce qui n’a pas été fait,
-ce qui est fait,
-comment on répond aux questions.
Mais alors, comment ne pas rester dans la simple déclaration de bonne intention ?
L’un des intervenants a indiqué que : « la gouvernance sans l’éthique n’est pas la même. Il faut l’éthique et la compliance. » Il poursuit en la qualifiant de « révolution intellectuelle complète ».
Je trouve ce terme de révolution très bien choisi surtout si l’on retient les deux définitions suivantes :
Révolution (selon Larousse) : 1. Changement brusque et violent dans la structure politique et sociale d'un État, qui se produit quand un groupe se révolte contre les autorités en place et prend le pouvoir. 2. Mouvement d'un objet autour d'un point central, d'un axe, le ramenant périodiquement au même point.
L’adage anglais qui est revenu tout au cours de ce congrès a été « tone at the top. » La détermination est en effet fondamentale au plus haut niveau de l’entreprise. C’est une vision partagée par la ligne de management supérieure qui doit descendre vers le middle management jusqu’aux employés. Effectivement, un tel changement de mode de pensée ne peut venir que du haut, le top management et doit être suivi d’une appropriation par les collaborateurs.
L’information et la formalisation de la matière est une nécessité. Les codes de bonne conduite sont traduits et adaptés afin que les principes qu’ils édictent aient du sens par rapport à la culture à laquelle ils s’adressent. Pas moins de 40 traductions pour certaines grandes entreprises, y compris en braille. Des questions-réponses adaptées aux problématiques réelles de chaque pays (les red enveloppes en Chine.)
Cette volonté de faire partager ses valeurs dans le respect des différences est un objectif que ne démentirait pas Philippe d’Iribarne (lire à ce sujet son excellent « L’épreuve des différences » dans lequel il analyse comment le groupe Lafarge a « traduit » ses « Principes d’action » dans différentes filiales.)
Nombre de grandes entreprises ont mis sur pied un Comité de l’Ethique (qui peut également exister sous un autre vocable.) La majorité des intervenants a reconnu l’importance de la place accordée à ce comité dans l’organigramme. Il doit réussir à être indépendant sans être isolé. Pour cela, il doit avoir un accès direct aux Conseil d’administration et autres organes décisionnels internes. Il est nécessaire de lui faire une place qui soit à côté des autres organes sans l’en couper. Ce comité doit avoir l’autorité et l’indépendance nécessaires pour agir.
Qui le compose ?
Ce sont souvent de services à taille humaine. Les grands groupes ont mis en place dans leurs filiales des compliance officers et managers. A sa tête, est généralement placé un senior qui connaît bien les rouages de l’entreprise.
Ses pouvoirs : outre l’accès direct auprès des organes de décision internes mentionnés ci-dessus, il doit être en mesure d’élaborer et implémenter des processus permettant d’une par à l’identification des risques et d’autre part à leur éradication.
On peut considérer que presque tous les modèles se rapprochent de celui du FBI :
1. Identify risks
2. Analysis of risks
3. Reports on risks
4.Mitigate risks.
5. External audits ( Designate a risk owner )
6. review and correct as needed
1. Identify risks
2. Analysis of risks
3. Reports on risks
4.Mitigate risks.
5. External audits ( Designate a risk owner )
6. review and correct as needed
Ce comité doit avoir le pouvoir d’auditer et de sanctionner.
Quelles sont les étapes d’un processus complet ?
Un benchmark en 7 étapes
Define standards
Assign high level personnel
Adapt HR policies
Communication and train
Follow up and audit reporting
Define and apply disciplinary sanctions
Update standards and processes
Quels outils d’évaluation et de contrôle ?
La formation est essentielle. Dans certains groupes la formation sur la dimension éthique est intégrée dans toutes les formations. Certains groupes visent essentiellement la tranche d’âge (les 30-40 ans) qui sera aux postes clés dans les 15-20 prochaines années (Espérons que les (40 + 20) ans, c’est à-dire les 60 ans de demain seront effectivement encore en poste !) Les outils de communication doivent également être adaptés aux populations plus jeunes. L’un des intervenants a mentionné la nécessité de rafraîchir ces principes tous les deux ans pour éviter qu’ils ne tombent dans l’oubli.
Certains groupes ont mis sur pied un système d’audit dans leurs filiales qui permet de détecter les risques en matière d’éthique, avec des rapports et des remontée d’informations publiés ou non en interne.
Le whistelblowing est interdit en France. Il a été perçu comme un système de délation en non comme un système de détection des risques. Beaucoup de groupes ont ouvert des « lignes » mais certains mentionnent qu’elles sont peu utilisées, les questions étant réglées au niveau local.
L’éthique et la croissance de l’entreprise sont-elles liées ?
La question de savoir comment on peut en faire un avantage stratégique sur ceux qui ne respectent pas les mêmes principes éthiques est revenue régulièrement dans les interventions des grandes entreprises.
La bonne gouvernance et l’éthique sont des facteurs de croissance. Il faut une politique commune au niveau du monde et une reconnaissance de sa dimension stratégique par les Etats.
Performance
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Integrity
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Efficiency
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Ethical behavior
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Profitability
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Trust from stakeholder
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Growth
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Good governance
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Les manquements étiques coûtent très cher aux entreprises. La politique du « pas vu, pas pris » n’est plus un mode de management possible.
Pour preuve, les chiffres correspondant aux amendes pour corruption :
Siemens : 800 millions USD en 2008, Technip France : 338 millions USD en 2010.
A ces amendes s’ajoutent les coûts d’investigation, d’honoraires légaux et du suivi des cas.
Au sein de la zone OCDE, seuls trois Etats ont édicté une loi anti corruption (Italie en 2008, UK en 2011 et les USA.) D’autres Etats l’interdisent sans l’assortir de sanction.
Qui contrôle ?
Contrôles externes et certification
Selon les entreprises, des audits et des évaluations sont faites :
Good corporation (http://www.goodcorporation.com/)
Danish institute for human rights (http://www.humanrights.dk/)
Certification par une entreprise suisse SGS (http://www.fr.sgs.com/fr/home_fr_v2?)
Contrôle interne
Un certain nombre d'entreprises ont élaboré des process de contrôle ad hoc et régulier qui permet d'une part l'idenfication des risques, la résolution des situations avérées et aussi pour certains de communiquer sur les cas qui se sont présentés.
Le conflit d’intérêt :
Le conflit d’intérêt :
On distingue plusieurs types de conflit :
Le conflit réel
Le conflit potentiel
Le conflit perçu comme apparent
Si un projet de loi est en cours pour la sphère publique, (Jean-Marc Sauvé) il n’en est rien pour le moment en ce qui concerne la sphère privée. Cependant, cela ne serait pas impossible (voir l’intervention de Roxana Family pour une approche globale des conflits d’intérêt.) Mme Family propose une loi cadre qui permettrait d’une part de définir un cadre global permettant d’appréhender tous les conflits d’intérêt, assortie d’une autorité indépendante qui serait soutenue par l’autorégulation venant des organisations elles-mêmes (elles pourraient édicter des règles spéciales -et adaptées- selon les secteurs.) Un déontologue serait en charge de la définition et les Directeurs compliance auraient le rôle stratégique.
Les conflits d’intérêts sont inéluctables et on ne peut pas les faire disparaître. En revanche, on peut les limiter ou les détecter.
Enfin, ont été abordés les thèmes du social business et du financement éthique.
Ce congrès a réussi le tour de force de réaliser un véritable 360° de l’éthique en deux jours.
Françoise Menou
Françoise Menou
Quand les cadres se rebellent
Entre intégration et contestation.
- Dimanche 13/02/2011
- 09:10
Quand les cadres se rebellent
David Courpasson et Jean-Claude Thoenig.
Vuibert.
Les auteurs : l’un est professeur à l’EM-Lyon, l’autre, ancien professeur à l’INSEAD, est directeur de recherche (émérite) au CNRS. Tous deux sont consultants et sociologues des organisations ;
Quelles décisions managériales peuvent amener des cadres lambda à se rebeller ?
Quel type de rébellion peuvent se manifester ?
Quelles sont les conséquences pour l’entreprise, pour les autres salariés ?
Ces cadres doivent-ils partir? Peuvent-ils rester ?
A travers quatre histoires différentes, les auteurs analysent les ressorts sociologiques et organisationnels de ces rebellions. Le lien avec l’histoire personnelle des protagonistes n’est pas mis de côté. Pourquoi le serait-il, les salariés ne sont-ils pas avant tout des personnes dotées d’une histoire personnelle ? Quel est le noyau dur de valeurs auxquels les cadres ne renoncent pas ?
Quelles sont les conséquences et les suites positives, absurdes ou négatives?
Analytique et clair, parcemé de témoignages qui le rendent vivant, ce livre est une source d'analyse intéressante sur ce thème.
Analytique et clair, parcemé de témoignages qui le rendent vivant, ce livre est une source d'analyse intéressante sur ce thème.
Françoise Menou
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