"S'expatrier mode d'emploi", salon du 16 mars 2010, à la Cité Universitaire, 17 Bd Jourdan, Paris 14è.
Pour tous ceux qui ont un projet de mobilité internationale, voici l'occasion de rencontrer sur une manifestation commune les principaux acteurs institutionnels en matière d'emploi, de fiscalité, de protection sociale et de prévoyance . Vous pourrez vous informer sur les formalités à accomplir avant le départ, et également assister à des conférences.
Cité par Le Monde : "Qualité de vie en France. Pour la cinquième année consécutive, la France arrive en tête du classement des pays où la qualité de vie est la meilleure, selon le site International Living. Une évaluation établie sur la base de 194 pays.
Pour lire l'intégralité de cet article (en anglais), connectez-vous sur le site International Living.
La culture du chiffre...voilà un des motifs de la manifestation des policiers ce jeudi 3 décembre 2009.
Les salariés du secteur privé ont intégré aujourd’hui cette évaluation de la performance basée sur des données quantitatives. Ils vivent dans « le monde enchanté des indicateurs ». ** Dans le secteur public, la mesure de la performance est une révolution culturelle qui se fait dans la douleur. La légitimité de ce système de management dans les administrations peut faire débat. Mais au delà, en matière de ressources humaines, cette mesure de la performance pose de nombreuses questions, et ceci quelque soit le secteur d’activité.
La « performance RH » est un des sujets favoris des DRH français : au 1er rang de leur préoccupation d’après une étude internationale du BCG en 2007, alors que les autres pays ne semblent pas s’y intéresser...
Que signifie donc la « performance RH » ?
Trois sens possibles :
- La performance « individuelle », liée aux systèmes d’évaluation, à la mesure des résultats obtenus par rapport aux objectifs.
- La performance « collective » : de quelle façon les salariés contribuent-ils au progrès et à la performance globale de l’organisation ? Quelle est leur productivité, leur contribution au CA, au résultat d’exploitation ?
- La performance de la fonction RH : en quoi les actions et investissements RH (recrutements, formation...) rendent –ils les salariés plus motivés, plus compétents...plus performants.
Quelque soit le niveau où l’on se situe, des batteries d’indicateurs alimentent tableaux de bord et reporting. L’organisation devient-elle pour autant plus transparente, plus efficace, plus « performante » ?
Je n’en suis personnellement pas convaincue. Plusieurs difficultés se présentent.
Attention aux interprétations simplistes : les comparaisons et les conclusions sont parfois trop hâtives. Compare t- on des choses comparables ? Les divergences peuvent venir des modes de calcul des indicateurs mais aussi des modes d’organisation des sociétés. En particulier sur les indicateurs de mesure de productivité. Rapporter un CA à des effectifs sans intégrer la sous traitance n’a pas de sens. Ne pas intégrer les aspects qualitatifs non plus.
En matière d’actions RH, difficulté à mesurer les relations causes-effets : on peut mesurer le coût des actions RH mais que mesurer en sortie ? Quel est le lien entre une formation vendeur et l’augmentation du CA ? Sait-on le quantifier ? Quel est le lien entre les actions de prévention du stress au travail et le climat social ? Quantité de facteurs internes et externes peuvent influer et le DRH n’est pas le seul en cause. Un mauvais climat social peut être lié à un problème de management, à une pression trop forte sur les résultats… et pas directement aux actions RH. Sujet d’actualité, les DRH étant en première ligne sur la problématique du stress au travail.
Difficulté à mesurer les coûts cachés, les dysfonctionnements sociaux. Vous pouvez mesurer le taux d’absentéisme, le taux de turn-over. Savez-vous combien ils vous coûtent ? Difficile à évaluer et pourtant indispensable car cela permettra de mettre en balance le coût des actions pour les réduire avec la diminution du coût du dysfonctionnement. De la même façon, les décisions économiques sont souvent prises sans intégrer les conséquences sur l’organisation. Un exemple : l’externalisation de la paie. On fait le calcul du coût du bulletin de paie sous traité à l’extérieur et on le compare au coût en interne pour conclure qu’il vaut mieux externaliser. En plus du fait que le calcul du coût interne peut être discutable (qui a la prétention de savoir calculer le « juste » coût ?)…on sous estime souvent les conséquences en matière qualitative, les erreurs qui vont suivre, les contrôles qui devront être multipliés, les réclamations des clients (salariés) …qui vont générer des pertes de temps en interne et donc un coût que personne ne sait vraiment évaluer.
Dépasser une vision à court terme : les indicateurs de performance doivent intégrer le potentiel de développement à LT, que ce soit au niveau de l’organisation ou au niveau des individus. Les décisions hâtives peuvent être dommageables à terme. Evidemment difficile à suivre en période de crise, quand on fait face à des difficultés de trésorerie. Réduire les coûts (voire les effectifs) améliorera les résultats à court terme mais peut déstabiliser l’organisation plus tard.
Les dérives comportementales induites par les indicateurs : l’imagination humaine est sans limite. L’indicateur peut montrer une bonne performance apparente mais celle-ci sera obtenue par un comportement dont le résultat à terme sera inverse de celui qu’on prévoyait. Récompenser le volume peut aboutir à une baisse de la marge ou à une baisse de la qualité (principal argument des policiers sur cette « culture du chiffre »). Les individus agiront dans le sens qui est mesuré par l’indicateur, au détriment des autres dimensions. Si on verse des primes aux salariés d’une administration en fonction du nombre de dossiers traités, il y a fort à parier que les dossiers difficiles seront souvent écartés au profit des dossiers faciles, qui permettent de faire du chiffre plus facilement (histoire vécue...).
Les conséquences potentiellement négatives sur la cohésion des équipes. Faut-il mesurer la performance individuelle ou collective ? Faut-il faire des comparaisons, quelles sont les conséquences de l’esprit de compétition ? Travaille-t-on les uns avec les autres, les uns à côté des autres, ou les uns contre les autres ?…Ne pas oublier également que le comportement des individus au travail est lié à la culture dont ils sont imprégnés. Nos modes de management à l’occidentale (importés des US) sont basés sur une culture individualiste. La motivation des hommes sera différente dans une culture qui privilégie le collectif. Le rapport à la hiérarchie a également son importance.
En conclusion. Cela signifie t-il que mesurer la performance RH n’est qu’illusion et peut même être dangereux ?
Cela ne doit pas nous décourager de nos efforts d’amélioration. Mais il ne faut pas être naïf , ne pas en faire un dogme qui justifierait toutes nos prises de décision. La mesure de la performance est indispensable mais doit être relativisée, prise pour ce qu’elle est, un outil. C’est ce que nous voyons mais nous ne voyons pas tout et nous ne savons pas tout mesurer.
C’est juste un projecteur qui éclaire une partie réduite d’un univers infiniment complexe.
Marie Hélène Millie
** Lire à ce sujet l’excellent ouvrage de Maya Beauvallet : « Les stratégies absurdes, comment faire pire en croyant faire mieux) » ! Seuil 2009
Voir aussi : "Piloter les performances RH, la création de valeur par les ressources humaines" , B.Martory, C.Delay, F.Siguier. Editions Liaisons, 2008 .
HeureuxQuiCommeUlysse est né en mai 2006 . Trois ans et demi déjà...ce qui nous confère une longévité tout à fait honorable dans la blogosphère !
En trois ans et demi nous avons travaillé et approfondi nos sujets, nous avons élargi notre champ de réflexion. Nous avons développé notre activité de conseil et formation, participé à des groupes de travail, rencontré des entreprises et des experts, interviewé des expatriés et des professionnels RH...
Tout cela nous a un peu éloigné de notre activité sur le blog ces derniers mois. Soyons honnête : même si nous trouvons beaucoup de plaisir à rédiger des articles, cette activité est très chronophage et peu rémunératrice, ce qui est parfois difficilement compatible avec une activité professionnelle bien remplie.
Autre facteur : ma compagne dans cette aventure ( Françoise M. , co-auteur, associée et amie) prend son envol vers d'autres activités. Je la regretterai, et vous aussi sans doute qui ne profiterez plus de sa plume alerte. Mais la vie est faite de mouvements et celui ci me mène aux décisions suivantes:
- Un recentrage professionnel vers les activités de pilotage social. La thématique internationale demeure très présente (déploiement d'une politique RH à l'international) , mais les aspects purement techniques liés à la mobilité internationale ne constitueront plus l'activité principale et seront traités en collaboration avec un réseau d'experts de ces questions. Le site professionnel associé sera donc revu prochainement
- Un glissement de la ligne éditoriale d'HeureuxQuiCommeUlysse. La mobilité sera toujours un grand sujet d'intérêt, mais d'autres thèmes seront abordés : politique RH, contrôle de gestion sociale, responsabilité sociale...La présentation évoluera peu à peu. Les anciennes rubriques sur l'expatriation seront partiellement regroupées, de nouvelles rubriques apparaîtront. Tout cela se fera progressivement.
Une nouvelle adresse pour la Maison des Français de l'Etranger : 48 rue de Javel, 75015 Paris (ouvert au public du lundi au vendredi de 14h à 17h).
Tel : 01 43 17 60 79 (de 9h30 à 12h30).
Les futurs expatriés y trouveront :
- des informations les aidant à préparer leur départ sur un plan administratif (protection sociale, fiscalité...).
- des informations pays.
A défaut de pouvoir se déplacer, on peut consulter le site de la MFE qui est plutôt bien fait. Les parties techniques sont claires et pédagogiques (Rubrique "Thématiques"). mfe.org
Cette 2ème édition des Rencontres de la Mobilité Internationale confirme le succès et le savoir faire de la première manifestation (le 25 juin 2008). Le groupe Novalis Taitbout a renouvelé le 8 juin 2009 le format de l'année précédente : conférences, tables rondes et ateliers thématiques sur le thème de la mobilité ont été menés à un bon rythme. Les participants n'ont pas vu le temps passer et ont à peine remarqué la pluie qui s'est déversée toute la journée sur le bois de Boulogne !
Un grand merci à Arcanéo pour l'organisation logistique qui a contribué à rendre cette journée si agréable. Et aux deux animateurs des tables rondes et conférences : Frédéric Ferrer, journaliste et maître de conférences à l'ESCP-EAP, et Nicolas Lagrange, journaliste BFM.
Vous trouverez dans les articles suivants les thématiques abordées dans chacune des tables rondes. N'hésitez pas à prolonger les débats ! Mais avant, faisons un détour vers les deux conférences plénières qui ont encadré les tables rondes.
Conférence plénière d'ouverture : Regards croisés sur le monde, Etats unis, Chine
Pascal BAUDRY, Professeur et Ecrivain, spécialiste de la culture américaine , auteur de "Français et Américains, l'autre rive".
Lihua ZHENG, Professeur de sociolinguistique à l'Université des Etudes Etrangères, Directeur du Centre de Recherche sur l'Interculturel.
Conférence plénière de clôture, avec Erik Orsenna .
Très différentes, ces deux conférences forment une sorte de boucle. L'introduction nous a appris à mieux gérer les relations interpersonnelles avec les Chinois ou les Américains (USA). La conclusion nous a fait voyager dans les sphères géopolitiques. Nous sommes passés de la sphère de la personne à celle de la planète...
Découvrir une autre culture est toujours déstabilisant . Ce qui est naturel dans une culture ne l'est pas dans une autre. Bien souvent, nous ne sommes pas conscients des "évidences invisibles" qui ont façonné depuis l'enfance notre mode de relation au monde et aux autres. Comprendre sa propre culture de l'extérieur, apprendre à communiquer en acceptant les différences, ne va pas de soi et nécessite un apprentissage et une grande ouverture. La France se situe quelque part entre le mode de communication très explicite des Etats-Unis, et le mode implicite de la Chine. Entre une relation structurée par la tâche, la loi applicable et le contrat (USA) , et une relation structurée par la place de l'individu dans le groupe, par la confiance et par l'importance de la "face" (Chine). A noter : Lihua ZHENG est coauteur d'un ouvrage très instructif et très plaisant :" Comment les Chinois voient les Européens" (PUF) dont nous avions déjà parlé dans notre rubrique "Chine".
Comprendre l'autre et sa culture différente, comprendre le monde et ses évolutions...
Erik Orsenna nous a invité en conclusion à un voyage à travers le temps et l'espace, tout en nous rappelant que "le voyage vous fait ou vous défait". A l'occasion de la parution de son livre ("L'avenir de l'eau : petit précis de mondialisation " faisant suite à "Voyage au pays du coton") , il nous a exposé sa vision de quelques grands enjeux de la planète, dans une perspective de développement durable : comment arbitrer entre les enjeux locaux et les problématiques globales ? Quel horizon pour la gouvernance : long terme ? court terme ? Quels équilibres privé-public?
Une idée forte dans ce discours de conclusion : dans un monde stable , on peut se contenter d'être un spécialiste. Mais dans un monde complexe , une culture générale transversale est indispensable pour comprendre les enjeux et la complexité des interactions.
La mobilité internationale est bien au coeur de cette problématique.
Comment poursuivre l’internationalisation avec de nouveaux dispositifs moins coûteux ?
Animée par Frédéric Ferrer, journaliste et maître de conférence à l’ESCP-EAP
Intervenants :
Laurence AVRAM-DIDAY,Avocat Associé, Head of Human Capital, ERNST&YOUNG
Eugenia FORNIERI, Directeur Mobilité Internationale Groupe, DANONE
David PAYET-PIGEON, Head of International Mobility, L’OREAL
Brigitte POINCLOUX, Vice President compensation and Benefits, ALSTOM
La crise économique est l’invitée de tous les débats de cette année 2009. A ce titre, la mobilité internationale, réputée coûteuse, place les entreprises devant un dilemme. Les perspectives de développement des marchés sont définies aujourd’hui à une échelle mondiale. Comment alors poursuivre la croissance à l’international dans un contexte de resserrement des budgets ?
Les trois entreprises présentes sont une bonne illustration de ce phénomène. Elles présentent plusieurs points communs :
- Une forte part de leur activité à l’international (plus de 50% du CA et des effectifs dans les trois cas).
- Plusieurs centaines d’expatriés répartis dans le monde entier, avec des profils diversifiés (jeunes potentiels, managers, dirigeants…) et transversaux (mobilité entre pays tiers).
- Une activité peu impactée par la crise : celle-ci se traduit par une réduction de la croissance et une volonté de rigueur dans la gestion des coûts.
Ces entreprises ont une bonne expérience de la gestion de la mobilité internationale et ont donc déjà mis en place des politiques élaborées. Néanmoins, toutes sont dans une logique de réduction des coûts et d'équité entre les salariés du groupe. Quelles sont les tendances constatées ?
ØLa fin des politiques uniformément généreuses, avec une tendance à la différenciation des packages selon les pays, le type de mission, le niveau d’expérience.
ØUne limitation, voire une suppression des primes d’expatriation, excepté dans les pays particulièrement difficiles.
ØUn salaire défini le plus souvent sur une approche « Local plus » dans les pays proches (Europe Occidentale).
ØUne limitation des dépenses liées au logement et aux voyages : la nature et le montant des dépenses sont surveillés de près. De plus en plus, les salariés doivent prendre en charge une partie (parfois l’intégralité) de ces dépenses. On observe parfois l’attribution d’une sommes globale plafonnée que l’expatrié est libre d’affecter comme bon lui semble (logement, voyages, scolarité…). Ce point a d’ailleurs été évoqué dans d’autres tables rondes par d’autres entreprises.
ØUn développement marqué du commuting : ce n’est pas un objectif formulé officiellement mais une tendance de fait.
ØUn maintien du niveau de protection sociale.
ØUne volonté de développer à terme les compétences dans les pays émergents (le nombre d’expatriés ne diminue pas pour l’instant mais la réflexion est engagée).
Les entreprises essaient d’améliorer leurs systèmes d’information pour avoir une visibilité claire des coûts de la mobilité. Cette démarche est confirmée par le point de vue d’ERNST& YOUNG en tant que conseil. Il est encore possible de progresser dans la rigueur : suivi de l’évolution des règles fiscales et sociales des pays (afin de mettre à jour et optimiser les packages), impact sur la fiscalité des entreprises (les charges sont-elles déductibles au titre de l’impôt sur les sociétés ?). Le commuting doit être étudié avec soin car il est particulièrement complexe en matière de fiscalité. Les économies apparentes par rapport à un déménagement de la famille demandent à être étudiées au cas par cas.
Ces échanges ont confirmé les tendances constatées par des enquêtes récentes. Notamment l’étude d’ORC présentée le 27 mai 2009 à la Chambre de Commerce Américaine (AmCham). Les entreprises européennes, soucieuses de réduire les coûts de la mobilité, concentrent leurs efforts sur les points suivants (par ordre d’importance) :
- La réduction des voyages non essentiels.
- La localisation des expatriés (statut local chaque fois que c’est possible).
- L’optimisation des différentiels de coûts de vie.
- La différenciation selon le type de missions.
- La baisse des avantages logement.
Que penser de ces évolutions ?
L’âge d’or de l’expatriation où des conditions très généreuses permettaient aux salariés mobiles de s’enrichir semble bien révolu ! La rigueur est un acte rationnel de gestion et il est cohérent de s’en préoccuper. Toutefois plusieurs questions se posent :
ØAttention à ne pas privilégier le court terme au long terme. La réflexion sur la baisse des coûts est délicate car relative à des enjeux de développement stratégique. Ce ne sont pas des coûts de fonctionnement, mais des investissements dont il faut pouvoir mesurer le retour. Jusqu’où aller dans la démarche ? Attention à ne pas franchir la ligne : il n’est pas bon (pour la réussite des missions) de faire partir des salariés trop mécontents de leur sort… avec le risque de ne plus avoir de candidat au départ in fine. Bien sûr, il est possible de développer les compétences des salariés des pays étrangers. Mais cela prend du temps, cela a un coût, et cela a des conséquences sur le mode de contrôle exercé à l’étranger, sur la coordination des projets, sur la constitution d’une culture groupe…
ØLa banalisation de la mobilité dans le cadre de la carrière redessine la répartition et l’organisation du travail à l’échelle de la planète. Des abus ont été observés dans le passé : une générosité excessive conduisait à constituer une caste d’expatriés privilégiés impossibles à réintégrer. A l’inverse, considérer la mobilité comme « normale », nier les difficultés qui peuvent être liées à cette condition, risque d’aboutir à l’effet inverse. La concurrence sur les marchés est désormais mondiale, y compris sur le marché du travail. Banaliser la mobilité renforce cette concurrence (entre les salariés…et entre les organisations) et il n’est pas sûr que ceci renforce l’engagement des salariés vis-à-vis de leur entreprise. Fidéliser les talents a aussi un coût…
Le problème est donc complexe. Une chose est sûre : la réduction des coûts ne doit pas être une fin en soi, mais doit être reliée aux enjeux globaux.C'est une réflexion transversale et pas seulement une affaire de techniques.
Animés par Frédéric Ferrer, journaliste et maître de conférences à l’ESCP-EAP
Intervenants :
Sandrine AMAR Head of Alstom Expatriation Centre
Sylvie LEBLANC Continental Europe Mobility Hub Leader, Ernst & Young
Blandine GRASSO, International Mobility Manager, Industrial Division, DECATHLON SA (OXYLANE GROUP)
La diversité des entreprises présentes a permis d’avoir des témoignages de nature très différente.
Le recours aux compétences locales. Chez Décathlon la situation est particulièrement avancée. L’entreprise connaît une augmentation importante des transferts de ressources locales vers le siège. Ces collaborateurs sont originaires de l’Asie du Sud Est, essentiellement de Chine. Les Indiens et les Thaïlandais constitueront les prochaines vagues d’arrivée. Beaucoup ne souhaitent pas se déplacer en famille. En les faisant venir au siège à Lille, Décathlon souhaite former ces salariés à la culture de l’entreprise, les aider à se créer un réseau, sans perdre de vue l’économie réalisée lorsqu’ils repartiront dans leur pays occuper un poste à responsabilité(ils peuvent devenir responsables de bureau ou de zone à la place d'un expatrié.) En France, des collaborateurs chinois managent déjà des équipes françaises.
Une mobilité aussi développée reste encore rare en France même si le recours à des cadres non français se développe de manière très ferme. Cette Mobilité inscrit le développement des compétences des cadres non français dans les objectifs de développement stratégique de l’entreprise et participe à la réduction des coûts. Un recours aussi intense aux compétences locales n’est probablement pas possible pour tous les groupes à l’heure actuelle. Il aurait été intéressant d’investiguer plus profondément comment cette mobilité a pu se développer et sur quelle période.
Le commuting a beaucoup été évoqué au cours des diverses tables rondes. Pratique souvent considérée comme onéreuse et sans avantage réel, il semblerait que les entreprises se penchent désormais sur cette formule sans toujours y recourir officiellement. Tous les intervenants ont reconnu que cette formule souple d’apparence, exige un suivi administratif beaucoup plus compliqué. La situation évolue souvent en temps réel. Il faut une très grande rigueur.Tous les intervenants se sont accordés pour reconnaître que les missions de courte durée échappent souvent au contrôle du Mobility Centre. Certains grands voyageurs sont devenus des commuters sans que personne ne s’en aperçoive. Ces situations de fait exposent les entreprises à des risques en matière légales, sociales et fiscales. Beaucoup de responsables RH n’ont pas conscience de toutes les obligations découlant de l’envoi d’un salarié, y compris à court terme, en dehors de nos frontières. Il ne faut pas non plus négliger les conséquences moins visibles mais tout aussi importantes en termes de déficit d’image pour l’entreprise.
Le moyen évoqué par tous les participants afin de diminuer ces cas est de développer des relations directes avec les RH locales. Il s'agit de les rencontrer sur le terrain, organiser des réunions régulières afin de les informer de tous les risques et conséquences que ces situations peuvent faire naître. Comme ils craignent le risque lié à l’immigration (l’entreprise risque d’être privée de son salarié), c'est un bon moyen pour commencer leur sensibilisation.
Le commuting reste encore une formule confidentielle, peu développée. Chez Alstom, même si on pense qu’il n’est pas nécessairement plus cher (frais de logement réduit par rapport au logement d’une famille, frais de scolarité éliminés) qu’une expatriation, il demeure réservé à des postes de senior exécutif. Chez Décathlon, il y a peu de commuting.
La question de la réduction nécessaire des coûts liés à l'expatriation va probablement forcer les entreprises à évaluer toutes les formes de mobilité. Les années précédentes les localisations (Plus ou non) ont eu la faveur des entreprises, le commuting sera peut-être le prochain mouvement. Françoise Menou
"S'expatrier mode d'emploi"
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