Ressources Humaines Internationales

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ARTICLE: « La GRH des personnels locaux dans les entreprises étrangères en Chine - Une approche exploratoire ».
AUTEURS : Jacques Jassaud (Université de Pau et des pays de l’Adour) ;  Xueming Liu (Ecole supérieure de Commerce de La Rochelle)
PUBLICATION : Gestion des Ressources Humaines, numéro 59, Janvier-Mars 2006, Editions ESKA
INTERET DE CET ARTICLE : la Chine connaît une croissance exponentielle qui ne cesse de nous faire rêver. A ce titre, elle attire un nombre croissant d'entreprises étrangères qui sont confrontées à la question de la gestion des Ressources Humaines. Cet article explore comment ces entreprises étrangères gèrent leurs ressources humaines locales.
L'ASIE VOUS INTERESSE? visitez le site Asia in extenso, qui se trouve sur le site de l'Institut d'Administration des Entreprises (IAE) de Poitiers.
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METHODE : 2 étapes
-->Détermination des éléments déterminants à partir de la littérature existante et entretiens informels auprès de 11 filiales d’entreprises européennes, japonaise et américaines (ensuite dénommées les multinationales) : rencontres selon les cas avec responsables chinois ou cadres détachés de la multinationale.
-->Hypothèses testées par le biais d’une enquête : questionnaire réalisé au printemps 2002 –en chinois- rempli par les responsables de la DRH des filiales (quasiment tous chinois), auquel 95 filiales ont répondu de façon complète.Les auteurs constatent que l’une des principales difficultés des multinationales qui s’installent à l’étranger « relève de la gestion des ressources humaines » : « l’envoi de cadres expatriés et le recrutement et la gestion de salariés locaux posent de nombreux problèmes ».




Tout d’abord les auteurs examinent l’incidence du contexte chinois : (particularités culturelles, institutionnelles et degré de développement.)

La GRH , quelque soit le pays, doit s’adapter aux spécificités culturelles du pays notamment en ce qui concerne la rémunération, l’évaluation, ou la gestion de la motivation.
Les longues années de communisme -environ de 1949 à 1980- et donc de « planification centralisée » ont imprégné les salariés de comportements particuliers, ce qui a beaucoup influencé les premières multinationales qui se développaient en co-entreprise –seule possibilité jusque très récemment pour s’établir en Chine -.

Deux problèmes sont retenus :

* Difficulté de recruter du personnel d’encadrement :
Il y aurait en Chine une pénurie de cadres et une formation un peu trop traditionnelle : les « programmes de formation en coopération avec des universités étrangères se sont  révélés insuffisants ».

* Problème de la fidélisation
Les entreprises étrangères se concurrencent et les employés chinois n’hésitent pas à changer fréquemment d’employeurs. Former un salarié fait courir le risque de le voir passer à la concurrence

Les résultats des questionnaires ont permis de mettre à jour les différences observées entre les pratiques locales et la perception qu’ont les multinationales de cette influence.
Les auteurs ont pris en compte la difficulté d’évaluer ce facteur, les personnes interrogées étant chinoises et n’ayant pas « d’éléments de comparaison avec d’autres contextes que le contexte chinois ».

Le contexte chinois semble être moins problématique que ce que la littérature en dit habituellement.
Il joue essentiellement sur la durée du contrat de travail (CDD de un, deux ou trois ans conformément au droit chinois)
Le salaire est un élément important de la motivation mais parmi d’autres.
Les modalités de recrutement sont aussi variées qu’ailleurs, et le turnover ne représente un réel problème que pour 17,9% des entreprises interrogées (peu de problème pour 52,6%).

L’incidence de l’origine de la multinationale.
*Les auteurs ont constaté que selon leur nationalité, les multinationales ne recherchent pas les mêmes résultats économiques.
Les français cherchent principalement à conquérir le marché chinois, alors que pour les japonais il s’agit essentiellement de diminuer des coûts de production très élevés au Japon, objectif facilité par la proximité géographique des deux pays.
Selon le marché visé, (marché chinois local;  marché national japonais), les produits fabriqués et les techniques de fabrication (transferts de technologie plus ou moins poussés) diffèrent et donc la qualification des personnels locaux.
*Un autre facteur d’influence découle du particularisme de la GRH du pays d’origine de la multinationale : « les filtres à travers lesquels les managers japonais et européens décryptent la réalité en Chine diffèrent ».

Les résultats du questionnaire montrent que les entreprises américaines et japonaises rencontrent plus de problème en matière de recrutement que les européens. D’une part, les japonais rémunèrent moins bien leurs salariés chinois –à catégorie égale- probablement parce qu’elles ont transféré moins de technologie et ont moins besoin de fidéliser leur personnel.
d’autre part, les américains sont plus exigeants sur l’expérience lors du recrutement.
L'origine de la maison mère ne joue presque pas sur les modalités de recrutement. On peut constater que les multinationales américaines recrutent plus par Internet, et les japonais plutôt auprès des universités.
En qui concerne le profil des candidats : « les différences significatives sont nombreuses » : les européens et les américains privilégient l’expérience et la maîtrise de l’anglais par rapport aux japonais ; les japonais privilégient un diplôme étranger et « l’image que donnent d’eux les candidats ».
Les auteurs ne constatent pas de différence significative pour l’octroi des primes liées à la performance. Dans les multinationales japonaises les postes à responsabilités sont plus souvent occupés par des expatriés ce qui diminue les perspectives de carrière pour le personnel chinois.(gestion de la motivation ) Les américains et les européens font des efforts plus importants que les japonais en matière de formation. D’une part pour compenser le faible nombre d’expatriés en standardisant les pratiques et les comportements ; et d’autre part, peut-être parce que les technologies sont plus sophisitiquées.

Les modalités d’implantation de la firme : l’incidence de la structure juridique de la filiale

Deux cas de figures se présentent :

la coentreprise, (existence d’un partenaire chinois qui transfère souvent une partie de son personnel) ou
le contrôle total par la multinationale.

Selon Hubler et Meschi (2000) cités par les auteurs, «  le ratio de filiales chinoises détenues entièrement par des capitaux étrangers par rapport à l’ensemble de l’investissement direct étranger s’est accru récemment passant d’environ 7% en 1998, à environ 45% en 1999 ». Les autorités chinoises facilitent désormais l’installation, le développement et la communication aux entreprises étrangères.

Selon les résultats des questionnaires la présence d’un partenaire chinois (coentreprise) exerce une certaine influence : le recrutement se fait essentiellement en interne et sur candidatures spontanées. Cependant, ledit recrutement dit interne concerne souvent des salariés du partenaire chinois qui règle ainsi son problème de sureffectif ; et les candidatures dites spontanées sont souvent transmises par des relations, clients ou officiels du gouvernement.
Les coentreprises « sont plus attentives à la détention d’un diplôme étranger » pour les postes d’encadrement, le partenaire chinois espérant bénéficier d’autres connaissances.
Les résultats ne font pas apparaître de différence significative en ce qui concerne les pratiques de rémunération et les processus d’évaluation, de même pour la formation.
Les coentreprises octroient plus souvent des avantages en nature pour motiver leurs salariés. 

Conclusion

On peut envisager certaines évolutions de la GRH notamment avec l'ouverture de plus en plus grande de la Chine. L'augmentation des filiales totalement étrangères entraînera une "GRH très largement inspirée des modèles occidentaux, hormi le contrat de travail."