La culture du chiffre...voilà un des motifs de la manifestation des policiers ce jeudi 3 décembre 2009.
Les salariés du secteur privé ont intégré aujourd’hui cette évaluation de la performance basée sur des données quantitatives. Ils vivent dans « le monde enchanté des indicateurs ». ** Dans le secteur public, la mesure de la performance est une révolution culturelle qui se fait dans la douleur. La légitimité de ce système de management dans les administrations peut faire débat. Mais au delà, en matière de ressources humaines, cette mesure de la performance pose de nombreuses questions, et ceci quelque soit le secteur d’activité.
La « performance RH » est un des sujets favoris des DRH français : au 1er rang de leur préoccupation d’après une étude internationale du BCG en 2007, alors que les autres pays ne semblent pas s’y intéresser...
Que signifie donc la « performance RH » ?
Trois sens possibles :
- La performance « individuelle », liée aux systèmes d’évaluation, à la mesure des résultats obtenus par rapport aux objectifs.
- La performance « collective » : de quelle façon les salariés contribuent-ils au progrès et à la performance globale de l’organisation ? Quelle est leur productivité, leur contribution au CA, au résultat d’exploitation ?
- La performance de la fonction RH : en quoi les actions et investissements RH (recrutements, formation...) rendent –ils les salariés plus motivés, plus compétents...plus performants.
Quelque soit le niveau où l’on se situe, des batteries d’indicateurs alimentent tableaux de bord et reporting. L’organisation devient-elle pour autant plus transparente, plus efficace, plus « performante » ?
Je n’en suis personnellement pas convaincue. Plusieurs difficultés se présentent.
Attention aux interprétations simplistes : les comparaisons et les conclusions sont parfois trop hâtives. Compare t- on des choses comparables ? Les divergences peuvent venir des modes de calcul des indicateurs mais aussi des modes d’organisation des sociétés. En particulier sur les indicateurs de mesure de productivité. Rapporter un CA à des effectifs sans intégrer la sous traitance n’a pas de sens. Ne pas intégrer les aspects qualitatifs non plus.
En matière d’actions RH, difficulté à mesurer les relations causes-effets : on peut mesurer le coût des actions RH mais que mesurer en sortie ? Quel est le lien entre une formation vendeur et l’augmentation du CA ? Sait-on le quantifier ? Quel est le lien entre les actions de prévention du stress au travail et le climat social ? Quantité de facteurs internes et externes peuvent influer et le DRH n’est pas le seul en cause. Un mauvais climat social peut être lié à un problème de management, à une pression trop forte sur les résultats… et pas directement aux actions RH. Sujet d’actualité, les DRH étant en première ligne sur la problématique du stress au travail.
Difficulté à mesurer les coûts cachés, les dysfonctionnements sociaux. Vous pouvez mesurer le taux d’absentéisme, le taux de turn-over. Savez-vous combien ils vous coûtent ? Difficile à évaluer et pourtant indispensable car cela permettra de mettre en balance le coût des actions pour les réduire avec la diminution du coût du dysfonctionnement. De la même façon, les décisions économiques sont souvent prises sans intégrer les conséquences sur l’organisation. Un exemple : l’externalisation de la paie. On fait le calcul du coût du bulletin de paie sous traité à l’extérieur et on le compare au coût en interne pour conclure qu’il vaut mieux externaliser. En plus du fait que le calcul du coût interne peut être discutable (qui a la prétention de savoir calculer le « juste » coût ?)…on sous estime souvent les conséquences en matière qualitative, les erreurs qui vont suivre, les contrôles qui devront être multipliés, les réclamations des clients (salariés) …qui vont générer des pertes de temps en interne et donc un coût que personne ne sait vraiment évaluer.
Dépasser une vision à court terme : les indicateurs de performance doivent intégrer le potentiel de développement à LT, que ce soit au niveau de l’organisation ou au niveau des individus. Les décisions hâtives peuvent être dommageables à terme. Evidemment difficile à suivre en période de crise, quand on fait face à des difficultés de trésorerie. Réduire les coûts (voire les effectifs) améliorera les résultats à court terme mais peut déstabiliser l’organisation plus tard.
Les dérives comportementales induites par les indicateurs : l’imagination humaine est sans limite. L’indicateur peut montrer une bonne performance apparente mais celle-ci sera obtenue par un comportement dont le résultat à terme sera inverse de celui qu’on prévoyait. Récompenser le volume peut aboutir à une baisse de la marge ou à une baisse de la qualité (principal argument des policiers sur cette « culture du chiffre »). Les individus agiront dans le sens qui est mesuré par l’indicateur, au détriment des autres dimensions. Si on verse des primes aux salariés d’une administration en fonction du nombre de dossiers traités, il y a fort à parier que les dossiers difficiles seront souvent écartés au profit des dossiers faciles, qui permettent de faire du chiffre plus facilement (histoire vécue...).
Les conséquences potentiellement négatives sur la cohésion des équipes. Faut-il mesurer la performance individuelle ou collective ? Faut-il faire des comparaisons, quelles sont les conséquences de l’esprit de compétition ? Travaille-t-on les uns avec les autres, les uns à côté des autres, ou les uns contre les autres ?…Ne pas oublier également que le comportement des individus au travail est lié à la culture dont ils sont imprégnés. Nos modes de management à l’occidentale (importés des US) sont basés sur une culture individualiste. La motivation des hommes sera différente dans une culture qui privilégie le collectif. Le rapport à la hiérarchie a également son importance.
En conclusion. Cela signifie t-il que mesurer la performance RH n’est qu’illusion et peut même être dangereux ?
Cela ne doit pas nous décourager de nos efforts d’amélioration. Mais il ne faut pas être naïf , ne pas en faire un dogme qui justifierait toutes nos prises de décision. La mesure de la performance est indispensable mais doit être relativisée, prise pour ce qu’elle est, un outil. C’est ce que nous voyons mais nous ne voyons pas tout et nous ne savons pas tout mesurer.
C’est juste un projecteur qui éclaire une partie réduite d’un univers infiniment complexe.
Marie Hélène Millie
** Lire à ce sujet l’excellent ouvrage de Maya Beauvallet : « Les stratégies absurdes, comment faire pire en croyant faire mieux) » ! Seuil 2009
Voir aussi : "Piloter les performances RH, la création de valeur par les ressources humaines" , B.Martory, C.Delay, F.Siguier. Editions Liaisons, 2008 .
Loin des poncifs tiédeux avec lesquels on nous délave les oreilles afin de nous faire voir plus moral, plus éthique, plus interculturel ; Evalde Mutabazi et Philippe Pierre publient un livre ("Pour un management interculturel. De la diversité à la reconnaissance en entreprise- Edition L'Harmattan) au titre devenu trompeur tant l’interculturel a été galvaudé.
Préfacé par Albert Jacquart, cet ouvrage ne vous révelera aucun secret pour bien travailler avec les chinois; les maliens ou les allemands, et encore moins les (bonnes) recettes miracles d’une politique de diversité bien lisse ! Ils ne vous donnent pas non plus les adresses des meilleures banques de photos pour décorer vos plaquettes d'enteprise de sourires ultra bright version multiculturelle.
Dans la première partie, Evalde Mutabazi et Philippe Pierre dissèquent des concepts, des mots, les idées reçues sur la diversité (discrimination, racisme, ethnicisation…). Ils nous expliquent ce qui entre et ce qui n’entre pas dans tel ou tel concept, comment le circonscrire ou l'étendre pour mieux le comprendre. Ce n’est pas une longue liste de définitions ou d’illustrations anecdotiques mais une analyse fine étayée de représentations propres à mieux nous faire appréhender le contenu du concept de diversité. Tous ces mots utilisés au quotidien prennent un jour nouveau. Cette première partie pose un cadre de réflexion nécessaire à la seconde.
Dans la deuxième partie, « des politiques de diversité au management interculturel, » les auteurs pénètrent au coeur de l’entreprise, ses salariés et les relations croisées qui les animent.
Les auteurs expliquent : « ceci nous amène à distinguerles politiques de diversité qui s’exercent en un seul territoire national etle domaine du management interculturel qui évoque les franchissements de frontières, la mise en cohérence de plusieurs politiques de gestion de la diversité… Ils participent pour nous de deux conceptions du vivre ensemble en entreprise* »
Ce livre est tellement riche qu’il est impossible d'en parler plus sans le dénaturer.
L'internationalisation des entreprises les mène à repenser l'organisation de leur fonction Ressources Humaines . Quelles sont alors les conséquences sur les Systèmes d'Information RH ?
Ce thème a fait l'objet d'une journée d'études du Cercle SIRH . Journée que j'ai co-animée avec Gérard Piétrement (Danae) le 13/11/2008. Lire l'article résumé
La globalisation du SIRH est difficile à mettre en oeuvre, pour plusieurs raisons: différences de législation sociales , mais aussi différences culturelles , trop souvent méconnues ou sous estimées.
Même dans les très grandes entreprises, l'implantation se fait de manière progressive, impliquant seulement certaines catégories de salariés et certaines fonctions. L'internationalisation du SIRH n'est pas une fin en soi, mais un moyen d'améliorer le pilotage global et de contribuer à la formation d'une culture commune.
Sur un modèle similaire de ce qui existe déjà pour le japon et la Corée, un programme d’échange a été mis en place pour la Chine (mais les conditions d'accès sont différentes.)
Lancé pour 4 ans en Juin 2006, ce programme d’échange entre l’Union européenne et la Chine vise à développer des compétences managériales et interculturelles, tant pour des managers chinois que des managers européens.
Entrez-vous dans les conditions?
« European Managers :
EU nationality
Age preferably between 26 and 40 years
Minimum of 5 years of working experience, including at least 2 years of managerial experience
Strong academic background in business, economics, or technical studies related to the field of specialization (i.e. engineering, or in case of media managers, media studies, law in case of lawyers etc.)
Previous contacts with the Chinese profit/nonprofits sectors
Long-term career orientation towards China
Support from their sending company/organisation in the form of a business plan for China, financial support, and provision of an internship placement in China
Excellent English language skills
Fluency in language(s) other than mother tongue will be an asset
No or only basic Chinese language skills
For employed candidates: employed by a company with European or Chinese (majority) ownership. »
Mesdames, n’hésitez pas, vous êtes prioritaires :
« Priority will be given to female applicants and applicants who are supported in financial and organizational terms by their sending company or organisation, or who already have secured an internship placement in China.”
Que vous avez des projets de développpement en Chine, et/ou que vous soyez un entrepreneur individuel, vous êtes tout aussi bien accueillis :
"Business plans for projects on investment in China or exports to China are especially welcome. Entrepreneurial individuals with a strong motivation and clear business plan can also be selected; in that case the support of a sending company or organisation is not necessary. "
De quoi vivrez-vous ?
"For European managers
METP will provide:
(1) 1,000 EUR living allowance per month for the entire period of intercultural training (two weeks), business Chinese language training (7 months), and internship(s) in China (up to 3 months), in total up to 10.5 months;
(2) any travel costs which arise as part of the intercultural training;
(3) all tuition fees related to METP training."
Le 25 juin 2008 au Pré Catelan (Paris) se tiendront les « 1ères Rencontres de la Mobilité Internationale ». Cette manifestation est organisée par le groupe Taitbout, avec l’appui logistique de la société Arcaneo (également organisatrice du Congrès HR).
La journée sera consacrée à des conférences et tables rondes menées par des spécialistes des Ressources Humaines Internationales. Egalement au programme : des travaux en petits groupes sur un choix de thèmes variés. Cet évènement s’adresse aux entreprises qui pourront ainsi échanger sur leurs pratiques et profiter de l’éclairage de spécialistes. Intéressant : les frais d’inscription peuvent faire l’objet d’une convention de formation.
Le programme est particulièrement attractif et témoigne à mon sens d’une évolution par rapport aux manifestations du genre sur le même sujet. On dépasse ici la problématique de l’expatriation pour aborder la gestion des ressources humaines à un niveau mondialisé. Les difficultés classiques liées aux missions de mobilité internationale sont bien sûr abordées : les risques pays, les packages de rémunération, la gestion des retours, les conjoints, les facteurs interculturels….Mais l’expatriation n’est plus le seul levier d’action à l’international. Les DRH se préoccupent aussi de la gestion des talents au niveau mondial et des carrières des salariés issus des pays émergents.
Dans ce domaine, les entreprises sont confrontées à la complexité des facteurs géopolitiques, à la vitesse d’évolution des marchés, des flux financiers, des rapports sociaux. Il n’existe pas « une bonne manière de faire », mais une nécessité d’adaptation permanente à des contextes mondialisés évoluant très rapidement. Face à ce défi rencontré par les responsables RH, les occasions d’échange et de confrontation des pratiques offrent une bonne occasion de progression et d’ouverture.
Pour connaître le programme détaillé et vous inscrire : ici
Jeudi 29 Mai l’association des anciens de Sc-Po a organisé sa seconde conférence sur le thème des « "Ressources Humaines en Asie, expériences de professionnels"
avec deux témoins : Olivier LECOCQ, DRH Asie de L'OREAL et Pierre DEHEUNYNCK, ex-DRH Asie Pacifique de DANONE.
Animation et Introduction : Chloé Ascencio consultante MANAGEMENT INTERCULTUREL CHINE.
Cette table ronde a essentiellement tourné autour des thèmes du recrutement, de la formation et des systèmes mis en place afin de retenir les salariés (turn-over de 20%). Les débats ont principalement concerné la Chine.
Ce qui est ressorti de ce débat est la double nécessité d’adaptation des entreprises s’installant en Chine. L’entreprise doit d’adapter à la culture locale, et elle doit aussi adapter sa culture d’entreprise, ceci étant particulièrement vrai pour les grands groupes. Dans ce cas, les difficultés naissent de l’inadéquation des modes de communication. Par exemple, une culture d’entreprise essentiellement orale dans un pays où la nécessité de cadre fortement formalisé s’y oppose.
La Chine se caractérise par sa démesure et la rapidité. Tout y est plus rapide qu’ailleurs* : le business est plus rapide, les opportunités apparaissent plus rapidement, les problèmes également ! Le rythme de travail est intense. Tout cela induit une plus grande complexité.
En outre, en Chine, non seulement on se heurte à la concurrence des autres grands groupes internationaux (américains, européens et chinois) mais aussi à toute la concurrence locale de taille moyenne qui se développe elle aussi très rapidement. Des dizaines de concurrents locaux peuvent apparaître dans un laps de temps très court.
Une autre caractéristique de la Chine est d’une part un très fort esprit de clan (un manager est fréquemment suivi par son équipe !) et aussi par le départ des salariés lorsque les résultats de l’entreprise ne sont pas très bons. Le succès du business et le rapport personnel aux managers sont essentiels à la fidélisation des équipes.
L’Asie est stratégique pour tous les grands groupes. Plus personne ne peut se passer d’une implantation sur place. Les évolutions qu’elle contraint les entreprises à réaliser sont au final des avancées que l’on peut exporter ailleurs.
En lisant le titre de cet article publié par le journal Les echos le matin du 15/01/2008, j’ai immédiatement pensé que le terme détaché se rapportait aux détachés : ceux dont nous parlons ! Que nenni ! Il s’agit en fait des consultants externes intervenant en entreprise. Grosse déception. Et puis, finalement je me suis dit que ce serait donc une bonne idée à expoiter pour écrire un article.
En effet l’une des caractéristiques du détachement et aussi l’un de ses éléments constitutifs, est le maintien du lien de subordination avec l’entreprise d’origine. Cela se traduit souvent par une mention dans l’avenant de détachement d’un double rattachement hiérarchique se dédoublant de la façon suivante :
Tout d’abord un rattachement hiérarchique fonctionnel avec l’entreprise d’origine (celle qui détache son salarié)
Ensuite un rattachement hiérarchique opérationnel avec l’entreprise d’accueil (celle dans laquelle le détaché va travailler)
Sur un plan pratique, le rattachement hiérarchique fonctionnel correspond à l’exercice par la société d’accueil tant du pouvoir de direction que du pouvoir disciplinaire.La société d’origine doit donc être décisionnaire pour tout ce qui concerne l’exécution et la rupturedu contrat de travail du salarié détaché à l’étranger.
Le rattachement hiérarchique opérationnel concerne la gestion quotidienne du salarié détaché.
Les choses étant bien établies en est-il de même dans la pratique ?
Celui qui est détaché pour gérer une filiale et se retrouve donc au poste le plus élevé en local, échappe de fait à cette double hiérarchie : il continue à relever de sa maison mère. Et pour les autres, cette double hiérarchie est-elle facile à vivre ?
Localement il est soumis à sa hiérarchie sur place, qu’elle soit issue ou non de l’entreprise d’origine. Selon la force et l’extension de la culture de l’entreprise, il sera plus ou moins dans un modèle de fonctionnement connu ou pas.
Le salarié détaché aura peut-être à s’habituer à un style de management et de communication différent dans la mesure où son supérieur hiérarchique sera un local ou non. Il existe des différences entre un management en Allemagne, et en Italie.
Si le poste du détaché nécessite un reporting auprès de l’entreprise d’origine, il est des fois où le détaché se retrouvera dans une situation quelque peu délicate à vivre au quotidien. Mais il est également possible que ce détachement constitue pour lui une source de liberté supplémentaire.
Tout détaché aura à cœur de savoir à l’avance qui de sa hiérarchie locale ou de sa hiérarchie d’origine est réellement en charge des entretiens d’évaluations et de l’avancement de sa carrière.
Le détachement est une situation qui nécessite outre une grande cohérence au sein du groupe et une communication fluide entre les deux hiérarchies, une information transparente du détaché afin qu’il parte en connaissance de cause.
Dans tous les cas, le salarié détaché ne devra pas se faire oublier de sa hiérarchie locale auprès de laquelle il retournera au terme de son détachement et probablement auprès de laquelle sa carrière se dessinera.
Vient de paraître chez GERESO Editions : « Organiser la mobilité internationale de ses salariés » (auteur : Isabelle DESMIDT).
S’inscrivant dans la collection « Prakit », cet ouvrage est une véritable trousse à outils à destination des entreprises. Le transfert international du (ou des) salariés est présenté sous l’angle de la conduite de projet, comme pour tous les manuels de cette collection.
Cela signifie que vous êtes accompagné méthodiquement sur les points suivants:
- un découpage en étapes planifiées (avec des techniques classiques d’ordonnancement type diagramme de Gantt), depuis l’identification de la mission jusqu’au bilan effectué au retour.
- Une aide à la budgétisation et au suivi des coûts.
- Des supports de communication.
- Un suivi quantitatif et qualitatif de la mission et de son accompagnement.
En 132 pages, toutes les problématiques « avant-pendant-après »sont abordées : définition de la mission internationale, recrutement, package et formalités d’expatriation, suivi pendant le séjour à l’étranger, préparation et organisation du retour. La vision est donc transversale, évoquant les objectifs de politique générale de l’entreprise, la réflexion GRH, les questions juridiques et fiscales, sans oublier toutes les questions pratiques relatives à l’installation d’une famille à l’étranger.
La grande originalité de cet ouvrage est son apport méthodologique, et ses nombreux outils pratiques facilement exploitables sur un plan opérationnel : nombreux tableaux et grilles d’analyse, téléchargeables sur Internet. Attention : il ne s’agit pas d’une encyclopédie rassemblant toute la connaissance et toutes les législations relatives à ce domaine de la mobilité internationale (quelques quizz vous permettent d’évaluer vos niveaux de connaissance sur ces questions !). Mais vous apprendrez à vous poser les bonnes questions, à rechercher les informations indispensables, à organiser vos actions avec méthode et sérénité. Ceci à la fois dans l’intérêt de l’entreprise, et dans l’intérêt du salarié.
Performance RH et culture du chiffre
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