Sid SOUSSI, Professeur, Service de l’enseignement de sociologie, HEC Montréal
Seule une retranscription fidèle et intégrale de chacune des interventions pourrait rendre compte de la qualité et de la richesse des propos de chaque intervenant. Vous ne retrouverez donc ici qu’un succédané des tables rondes de ces deux jours.
Ce colloque s'est distingué par les apports tout à fait intéressants que les participants ont pu écouter et échanger avec des professeurs d’université dont le discours n’était pas purement académique car tous ont, un, voire les deux pieds dans des entreprises qu’ils étudient de l’intérieur. De surcroit, des professionnels avertis ont également partagé leurs expériences et leurs pratiques.
La question du Management, de la diversité et des sociétés n’est pas une question nouvelle. L’anthropologie les a déjà traitées. La question est celle du rapport à l’autre et à nous-mêmes. La socialité pose la question de l’intégration sociale, le vivre ensemble.
La diversité culturelle est le rapport à l’autre et le vivre ensemble dans un monde social. Le management est une question centrale au regard du « vivre ensemble dans une organisation. » (socialité.)
Toutes les organisations sont confrontées à un moment où un autre aux questions suivantes :
-comment réussir à faire travailler ensemble des personnes différentes en vue de la réalisation de l’objectif commun ?
-Comment permettre à des gens compétents de diffuser et/ou transmettre leurs compétences, essentiellement lorsqu’il existe des différences culturelles entre ces salariés et le reste des salariés qu’ils managent.
C’est une question fondamentale sur laquelle repose l’aboutissement de projets coûteux en termes financiers et humains, dont la réussite ou l’échec ne peuvent qu’impacter l’intégralité des hommes et des femmes qui travaillent dans cette organisation –et pas seulement ceux affectés à la réalisation du projet.
La question de la socialité est donc au cœur de la dynamique managériale.
On peut distinguer quatre mouvements de fond :
·La présence massive et permanente des femmes sur le marché du travail (travail salarié),
·Des mouvements migratoires incessants,
·La mondialisation des échanges,
·Une culture plus tolérante et libérale à l’égard des différences.
En France, il existe des discriminations sociales qui se caractérisent par la division sexuée du travail (peu de femmes dans les sphères dirigeantes,) l’intégration des jeunes (difficulté accrue lorsqu’ils manquent de qualification), l’éviction des plus de 50 ans de la vie active et l’intégration des personnes en situation de handicap.
Le management interculturel a pour objectif de rendre compte des différences culturelles en gestion. De nos jours, il s’agit de rendre compte du rapport qu’entretiennent la culture et les différents genres (sexe, religion …)
Le global lutte sans cesse contre le local. Les variations de contexte sont importantes. Plus on s’internationalise plus on découvre qui on est.
Cette opposition se retrouve dans la gestion internationale des Ressources Humaines. Faut-il imposer une politique global sans tenir compte du local ? S’il faut intégrer des composantes locales, il est essentiel de déterminer lesquelles et dans quelle mesure.
Ce savant mélange de global et de local amplifie les problématiques de contrôle et de remontées des informations des filiales.
Que veut-on mesurer ?
Que peut-on comparer d’un pays à l’autre ? Comment lisser les différences légales dans un pays.
Comment faire un reporting homogène ? Comment consolider ?
Quid des groupes dans lesquels la gestion de la diversité n’est pas vécue comme étant une notion de la filiale ? Reporting essentiellement tourné vers le siège.
La mondialisation a profondément modifié le monde du travail. Les compétences culturelles posent de nouveaux cadres et des outils. La capacité à diriger dans un contexte multiculturel en fait partie.
Par exemple au Cirque du Soleil, les équipes sont multiculturelles : les artistes et leur coach sont souvent de nationalité différente. La sécurité est une question essentielle. Comment faire lorsque l’équipe est constituée de russes, et leur coach américain, sachant qu’un Russe n’accorde pas spontanément sa confiance. Il ne fait pas confiance, jusqu’à preuve du contraire. En revanche, un Américain fait confiance jusqu’à preuve du contraire.
Historiquement, la prise en compte de l’altérité se retrouve dans les 4 niveaux de mondialisation de l’entreprise.
Dans l’approche monoculturelle de Permutter, on rend l’autre semblable à soi. On assimile.
Dans l’approche multiculturelle, on accepte l’autre on le laisse tel qu’il est. On insérer, on fait co-exister.
Dans le management interculturel, on accepte de faire avec des gens que l’on n’a pas choisis. On passe à une compréhension fine des cadres conceptuels qui sous-tendent les actions.
Enfin, arrivé au niveau transculturel, on est dans la société apatride.
Gérer la diversité, c’est ne pas discriminer. Des déviances peuvent s’opèrent sur le terrain de l’opérationnel. Par exemple, lorsqu’un un individu est confronté à une situation à laquelle il n’est pas préparé, il est possible qu’il l’évacue de la pire manière : par la fuite.
Il existe un certain confort à avoir une notion floue de la diversité en France.
En France, le diplôme est primordial. La représentation des grandes écoles dans les postes de management montre qu’il n’existe pas de diversité en France. Ex : les polytechniciens sont majoritaires.
La compréhension de ces questions est essentielle dans un monde où les opérations de rachat, de rapprochement ou de coopération économique entre entreprises de culture différente et/ou de nationalité différente sont en constante augmentation.
Pour toutes informations sur ce colloque ou les prochains, vous pouvez contacter Evalde Mutabazi, mutabazi@em-lyon.com
Le Boston Consulting Group, associé au WFPMA* , vient de publier sa deuxième édition de l'étude mondiale sur les priorités des DRH.
Cette thématique est fréquemment balayée par les enquêtes. L'intérêt de ce document précis réside dans l'échantillon couvert : plus de 5500 réponses dans 109 pays. Des lignes fortes apparaissent, ainsi que des modulations géographiques et des évolutions par rapport à l'édition 2008.
L'évolution globale des classements peut être visualisée ici .
Parmi les 10 priorités on observe :
- Tout en haut du classement, la persistance des problématiques "Améliorer le développement du leadership" et "Gestion des talents" . Les DRH appréhendent la pénurie de salariés qualifiés et expérimentés dans les années à venir. Les nombreux départs en retraite de managers et l'accroissement de la demande dans les pays économiquement émergents font craindre des tensions très fortes, variables selon les secteurs et les pays. Le Japon souffre déjà d'un manque de compétences généralisé, lié au vieillissement de sa population; en France, les besoins seront concentrés sur quelques secteurs : santé, hôtellerie, commerce, transports et communications... La division du travail se fait dorénavant à un échelon mondial. C'est le problème des entreprises qui doivent anticiper, mais aussi des Etats qui doivent intégrer ces données dans les problématiques migratoires et les politiques de formation, et des étudiants qui s'orientent dans leur vie professionnelle.
- Le deuxième thème important, renforcé depuis l'édition précédente, est celui de la performance et de l'engagement des salariés : "Renforcer l'engagement des salariés", "Mesurer la performance RH", "Améliorer le management de la performance et la rétribuer". A travers ces formulations générales (et un peu floues...) s'expriment deux problématiques : celle de la motivation, et celle de la mesure opérationnelle et financière. La motivation et l'engagement des salariés ont été marqués par les turbulences de la crise. L'encadrement -intermédiaire en particulier- s'interroge sur son avenir et sur le sens de sa mission. Cette difficulté à retrouver du sens justement est en partie liée à la pénurie de "leaders" capables de montrer la route. Pour autant, comment mesurer le lien entre l'engagement des salariés, la valeur du capital humain et la création de performance ? L'étude suggère de développer des ratios d'inspiration financière (par exemple, la valeur ajoutée économique du capital humain, ou d'autres indicateurs reliant l'investissement RH à l'EBITDA). Mais sans en donner les clés et sans en montrer l'aspect souvent réducteur. Ces chiffres sont à manier avec précaution : leur interprétation doit absolument être reliée au mode de production et d'organisation de l'entreprise. Les décisions ne peuvent reposer sur des indicateurs réducteurs (même si les décideurs se retranchent parfois derrière leur aspect rassurant).
- Le troisième thème est nouveau par rapport à l'édition précédente : "La planification stratégique des effectifs et des compétences". Curieusement la "gestion de la démographie" a régressé dans le classement alors qu'elle relève de la même problématique! L'étude relève le manque d'anticipation des entreprises qui naviguent dans un champ à très court terme. Deux questions se posent : la modélisation de l'évolution probable des effectifs, et la définition qualitative et quantitative des besoins . C'est surtout sur ce deuxième point que les carences sont flagrantes. Mais comment planifier dans un environnement mondial mouvant et incertain ? Cette prospective RH suppose que l'entreprise ait une vision claire de sa stratégie, de l'évolution des marchés et des technologies, que cette vision soit diffusée et partagée en interne. Cela est-il toujours possible ? Bien sûr, les RH peuvent progresser en technicité sur l'élaboration de scenarii prévisionnels. Mais dans certains cas, la réactivité et la flexibilité s'imposent. Les obligations françaises liées à la GPEC ont donné lieu à des démarches novatrices mais ont aussi parfois contribué à construire des systèmes complexes qui n'ont pas été d'un grand secours lors de la crise de 2008. A mon avis, il faut donc doser l'aspect "planification" et l'aspect flexibilité (celle ci apparaît d'ailleurs comme une valeur émergente dans l'étude).
D' autres thèmes sont en partie liés à la crise : "Gérer les coûts du travail" apparaît en bonne place alors que "l'équilibre vie privée -vie professionnelle" a nettement régressé. Le "management de la mondialisation" n'apparaît pas comme une priorité, ni la "responsabilité sociale" du reste. D'après le BCG , les DRH n'ont pas encore perçu clairement les enjeux de ces deux problématiques appelées à prendre de l'importance dans les années à venir.
D'une manière générale, les DRH expriment leur volonté de se présenter en partenaires stratégiques du développement de l'entreprise. Mais ces discours n'ont rien de véritablement nouveau. La question est plutôt : que se passe-t-il au delà du discours ?
A la fois sur le champ opérationnel : les salariés reprochent souvent au DRH d'avoir désinvesti l'univers du travail concret pour un mode de fonctionnement bureaucratique voire technocratique.
Et sur un plan économique : lors d'un récent entretien avec un recruteur , celui ci me racontait que de nombreux DRH sont incapables de donner le Chiffre d'Affaires de leur entreprise...ce qui les décridibilise dans leur position de "business partner"!
Le métier est exigeant et souvent ingrat. Dans le cadre de mon activité, je suis toujours étonnée du succès rencontré auprès des professionnels par les études et enquêtes telles que celles du BCG. Cela me semble symptomatique des difficultés de positionnement de la fonction RH.
MH Millie
* World Federation of People Management Associations
Loin des poncifs tiédeux avec lesquels on nous délave les oreilles afin de nous faire voir plus moral, plus éthique, plus interculturel ; Evalde Mutabazi et Philippe Pierre publient un livre ("Pour un management interculturel. De la diversité à la reconnaissance en entreprise- Edition L'Harmattan) au titre devenu trompeur tant l’interculturel a été galvaudé.
Préfacé par Albert Jacquart, cet ouvrage ne vous révelera aucun secret pour bien travailler avec les chinois; les maliens ou les allemands, et encore moins les (bonnes) recettes miracles d’une politique de diversité bien lisse ! Ils ne vous donnent pas non plus les adresses des meilleures banques de photos pour décorer vos plaquettes d'enteprise de sourires ultra bright version multiculturelle.
Dans la première partie, Evalde Mutabazi et Philippe Pierre dissèquent des concepts, des mots, les idées reçues sur la diversité (discrimination, racisme, ethnicisation…). Ils nous expliquent ce qui entre et ce qui n’entre pas dans tel ou tel concept, comment le circonscrire ou l'étendre pour mieux le comprendre. Ce n’est pas une longue liste de définitions ou d’illustrations anecdotiques mais une analyse fine étayée de représentations propres à mieux nous faire appréhender le contenu du concept de diversité. Tous ces mots utilisés au quotidien prennent un jour nouveau. Cette première partie pose un cadre de réflexion nécessaire à la seconde.
Dans la deuxième partie, « des politiques de diversité au management interculturel, » les auteurs pénètrent au coeur de l’entreprise, ses salariés et les relations croisées qui les animent.
Les auteurs expliquent : « ceci nous amène à distinguerles politiques de diversité qui s’exercent en un seul territoire national etle domaine du management interculturel qui évoque les franchissements de frontières, la mise en cohérence de plusieurs politiques de gestion de la diversité… Ils participent pour nous de deux conceptions du vivre ensemble en entreprise* »
Ce livre est tellement riche qu’il est impossible d'en parler plus sans le dénaturer.
L'internationalisation des entreprises les mène à repenser l'organisation de leur fonction Ressources Humaines . Quelles sont alors les conséquences sur les Systèmes d'Information RH ?
Ce thème a fait l'objet d'une journée d'études du Cercle SIRH . Journée que j'ai co-animée avec Gérard Piétrement (Danae) le 13/11/2008. Lire l'article résumé
La globalisation du SIRH est difficile à mettre en oeuvre, pour plusieurs raisons: différences de législation sociales , mais aussi différences culturelles , trop souvent méconnues ou sous estimées.
Même dans les très grandes entreprises, l'implantation se fait de manière progressive, impliquant seulement certaines catégories de salariés et certaines fonctions. L'internationalisation du SIRH n'est pas une fin en soi, mais un moyen d'améliorer le pilotage global et de contribuer à la formation d'une culture commune.
Sur un modèle similaire de ce qui existe déjà pour le japon et la Corée, un programme d’échange a été mis en place pour la Chine (mais les conditions d'accès sont différentes.)
Lancé pour 4 ans en Juin 2006, ce programme d’échange entre l’Union européenne et la Chine vise à développer des compétences managériales et interculturelles, tant pour des managers chinois que des managers européens.
Entrez-vous dans les conditions?
« European Managers :
EU nationality
Age preferably between 26 and 40 years
Minimum of 5 years of working experience, including at least 2 years of managerial experience
Strong academic background in business, economics, or technical studies related to the field of specialization (i.e. engineering, or in case of media managers, media studies, law in case of lawyers etc.)
Previous contacts with the Chinese profit/nonprofits sectors
Long-term career orientation towards China
Support from their sending company/organisation in the form of a business plan for China, financial support, and provision of an internship placement in China
Excellent English language skills
Fluency in language(s) other than mother tongue will be an asset
No or only basic Chinese language skills
For employed candidates: employed by a company with European or Chinese (majority) ownership. »
Mesdames, n’hésitez pas, vous êtes prioritaires :
« Priority will be given to female applicants and applicants who are supported in financial and organizational terms by their sending company or organisation, or who already have secured an internship placement in China.”
Que vous avez des projets de développpement en Chine, et/ou que vous soyez un entrepreneur individuel, vous êtes tout aussi bien accueillis :
"Business plans for projects on investment in China or exports to China are especially welcome. Entrepreneurial individuals with a strong motivation and clear business plan can also be selected; in that case the support of a sending company or organisation is not necessary. "
De quoi vivrez-vous ?
"For European managers
METP will provide:
(1) 1,000 EUR living allowance per month for the entire period of intercultural training (two weeks), business Chinese language training (7 months), and internship(s) in China (up to 3 months), in total up to 10.5 months;
(2) any travel costs which arise as part of the intercultural training;
(3) all tuition fees related to METP training."
Le 25 juin 2008 au Pré Catelan (Paris) se tiendront les « 1ères Rencontres de la Mobilité Internationale ». Cette manifestation est organisée par le groupe Taitbout, avec l’appui logistique de la société Arcaneo (également organisatrice du Congrès HR).
La journée sera consacrée à des conférences et tables rondes menées par des spécialistes des Ressources Humaines Internationales. Egalement au programme : des travaux en petits groupes sur un choix de thèmes variés. Cet évènement s’adresse aux entreprises qui pourront ainsi échanger sur leurs pratiques et profiter de l’éclairage de spécialistes. Intéressant : les frais d’inscription peuvent faire l’objet d’une convention de formation.
Le programme est particulièrement attractif et témoigne à mon sens d’une évolution par rapport aux manifestations du genre sur le même sujet. On dépasse ici la problématique de l’expatriation pour aborder la gestion des ressources humaines à un niveau mondialisé. Les difficultés classiques liées aux missions de mobilité internationale sont bien sûr abordées : les risques pays, les packages de rémunération, la gestion des retours, les conjoints, les facteurs interculturels….Mais l’expatriation n’est plus le seul levier d’action à l’international. Les DRH se préoccupent aussi de la gestion des talents au niveau mondial et des carrières des salariés issus des pays émergents.
Dans ce domaine, les entreprises sont confrontées à la complexité des facteurs géopolitiques, à la vitesse d’évolution des marchés, des flux financiers, des rapports sociaux. Il n’existe pas « une bonne manière de faire », mais une nécessité d’adaptation permanente à des contextes mondialisés évoluant très rapidement. Face à ce défi rencontré par les responsables RH, les occasions d’échange et de confrontation des pratiques offrent une bonne occasion de progression et d’ouverture.
Pour connaître le programme détaillé et vous inscrire : ici
Jeudi 29 Mai l’association des anciens de Sc-Po a organisé sa seconde conférence sur le thème des « "Ressources Humaines en Asie, expériences de professionnels"
avec deux témoins : Olivier LECOCQ, DRH Asie de L'OREAL et Pierre DEHEUNYNCK, ex-DRH Asie Pacifique de DANONE.
Animation et Introduction : Chloé Ascencio consultante MANAGEMENT INTERCULTUREL CHINE.
Cette table ronde a essentiellement tourné autour des thèmes du recrutement, de la formation et des systèmes mis en place afin de retenir les salariés (turn-over de 20%). Les débats ont principalement concerné la Chine.
Ce qui est ressorti de ce débat est la double nécessité d’adaptation des entreprises s’installant en Chine. L’entreprise doit d’adapter à la culture locale, et elle doit aussi adapter sa culture d’entreprise, ceci étant particulièrement vrai pour les grands groupes. Dans ce cas, les difficultés naissent de l’inadéquation des modes de communication. Par exemple, une culture d’entreprise essentiellement orale dans un pays où la nécessité de cadre fortement formalisé s’y oppose.
La Chine se caractérise par sa démesure et la rapidité. Tout y est plus rapide qu’ailleurs* : le business est plus rapide, les opportunités apparaissent plus rapidement, les problèmes également ! Le rythme de travail est intense. Tout cela induit une plus grande complexité.
En outre, en Chine, non seulement on se heurte à la concurrence des autres grands groupes internationaux (américains, européens et chinois) mais aussi à toute la concurrence locale de taille moyenne qui se développe elle aussi très rapidement. Des dizaines de concurrents locaux peuvent apparaître dans un laps de temps très court.
Une autre caractéristique de la Chine est d’une part un très fort esprit de clan (un manager est fréquemment suivi par son équipe !) et aussi par le départ des salariés lorsque les résultats de l’entreprise ne sont pas très bons. Le succès du business et le rapport personnel aux managers sont essentiels à la fidélisation des équipes.
L’Asie est stratégique pour tous les grands groupes. Plus personne ne peut se passer d’une implantation sur place. Les évolutions qu’elle contraint les entreprises à réaliser sont au final des avancées que l’on peut exporter ailleurs.
En lisant le titre de cet article publié par le journal Les echos le matin du 15/01/2008, j’ai immédiatement pensé que le terme détaché se rapportait aux détachés : ceux dont nous parlons ! Que nenni ! Il s’agit en fait des consultants externes intervenant en entreprise. Grosse déception. Et puis, finalement je me suis dit que ce serait donc une bonne idée à expoiter pour écrire un article.
En effet l’une des caractéristiques du détachement et aussi l’un de ses éléments constitutifs, est le maintien du lien de subordination avec l’entreprise d’origine. Cela se traduit souvent par une mention dans l’avenant de détachement d’un double rattachement hiérarchique se dédoublant de la façon suivante :
Tout d’abord un rattachement hiérarchique fonctionnel avec l’entreprise d’origine (celle qui détache son salarié)
Ensuite un rattachement hiérarchique opérationnel avec l’entreprise d’accueil (celle dans laquelle le détaché va travailler)
Sur un plan pratique, le rattachement hiérarchique fonctionnel correspond à l’exercice par la société d’accueil tant du pouvoir de direction que du pouvoir disciplinaire.La société d’origine doit donc être décisionnaire pour tout ce qui concerne l’exécution et la rupturedu contrat de travail du salarié détaché à l’étranger.
Le rattachement hiérarchique opérationnel concerne la gestion quotidienne du salarié détaché.
Les choses étant bien établies en est-il de même dans la pratique ?
Celui qui est détaché pour gérer une filiale et se retrouve donc au poste le plus élevé en local, échappe de fait à cette double hiérarchie : il continue à relever de sa maison mère. Et pour les autres, cette double hiérarchie est-elle facile à vivre ?
Localement il est soumis à sa hiérarchie sur place, qu’elle soit issue ou non de l’entreprise d’origine. Selon la force et l’extension de la culture de l’entreprise, il sera plus ou moins dans un modèle de fonctionnement connu ou pas.
Le salarié détaché aura peut-être à s’habituer à un style de management et de communication différent dans la mesure où son supérieur hiérarchique sera un local ou non. Il existe des différences entre un management en Allemagne, et en Italie.
Si le poste du détaché nécessite un reporting auprès de l’entreprise d’origine, il est des fois où le détaché se retrouvera dans une situation quelque peu délicate à vivre au quotidien. Mais il est également possible que ce détachement constitue pour lui une source de liberté supplémentaire.
Tout détaché aura à cœur de savoir à l’avance qui de sa hiérarchie locale ou de sa hiérarchie d’origine est réellement en charge des entretiens d’évaluations et de l’avancement de sa carrière.
Le détachement est une situation qui nécessite outre une grande cohérence au sein du groupe et une communication fluide entre les deux hiérarchies, une information transparente du détaché afin qu’il parte en connaissance de cause.
Dans tous les cas, le salarié détaché ne devra pas se faire oublier de sa hiérarchie locale auprès de laquelle il retournera au terme de son détachement et probablement auprès de laquelle sa carrière se dessinera.
De la gestion de la diversité au management interculturel
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