De la gestion de la diversité au management interculturel
Un colloque de deux jours s’est tenu à l’ EM Lyon 22 et 23 Novembre 2010 sur le thème « De la gestion de la diversité au management interculturel. »
Responsables scientifiques
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Seule une retranscription fidèle et intégrale de chacune des interventions pourrait rendre compte de la qualité et de la richesse des propos de chaque intervenant. Vous ne retrouverez donc ici qu’un succédané des tables rondes de ces deux jours.
Ce colloque s'est distingué par les apports tout à fait intéressants que les participants ont pu écouter et échanger avec des professeurs d’université dont le discours n’était pas purement académique car tous ont, un, voire les deux pieds dans des entreprises qu’ils étudient de l’intérieur. De surcroit, des professionnels avertis ont également partagé leurs expériences et leurs pratiques.
La question du Management, de la diversité et des sociétés n’est pas une question nouvelle. L’anthropologie les a déjà traitées. La question est celle du rapport à l’autre et à nous-mêmes. La socialité pose la question de l’intégration sociale, le vivre ensemble.
La diversité culturelle est le rapport à l’autre et le vivre ensemble dans un monde social. Le management est une question centrale au regard du « vivre ensemble dans une organisation. » (socialité.)
Toutes les organisations sont confrontées à un moment où un autre aux questions suivantes :
- comment réussir à faire travailler ensemble des personnes différentes en vue de la réalisation de l’objectif commun ?
- Comment permettre à des gens compétents de diffuser et/ou transmettre leurs compétences, essentiellement lorsqu’il existe des différences culturelles entre ces salariés et le reste des salariés qu’ils managent.
C’est une question fondamentale sur laquelle repose l’aboutissement de projets coûteux en termes financiers et humains, dont la réussite ou l’échec ne peuvent qu’impacter l’intégralité des hommes et des femmes qui travaillent dans cette organisation –et pas seulement ceux affectés à la réalisation du projet.
La question de la socialité est donc au cœur de la dynamique managériale.
On peut distinguer quatre mouvements de fond :
· La présence massive et permanente des femmes sur le marché du travail (travail salarié),
· Des mouvements migratoires incessants,
· La mondialisation des échanges,
· Une culture plus tolérante et libérale à l’égard des différences.
En France, il existe des discriminations sociales qui se caractérisent par la division sexuée du travail (peu de femmes dans les sphères dirigeantes,) l’intégration des jeunes (difficulté accrue lorsqu’ils manquent de qualification), l’éviction des plus de 50 ans de la vie active et l’intégration des personnes en situation de handicap.
Le management interculturel a pour objectif de rendre compte des différences culturelles en gestion. De nos jours, il s’agit de rendre compte du rapport qu’entretiennent la culture et les différents genres (sexe, religion …)
Le global lutte sans cesse contre le local. Les variations de contexte sont importantes. Plus on s’internationalise plus on découvre qui on est.
Cette opposition se retrouve dans la gestion internationale des Ressources Humaines. Faut-il imposer une politique global sans tenir compte du local ? S’il faut intégrer des composantes locales, il est essentiel de déterminer lesquelles et dans quelle mesure.
Ce savant mélange de global et de local amplifie les problématiques de contrôle et de remontées des informations des filiales.
Que veut-on mesurer ?
Que peut-on comparer d’un pays à l’autre ? Comment lisser les différences légales dans un pays.
Comment faire un reporting homogène ? Comment consolider ?
Quid des groupes dans lesquels la gestion de la diversité n’est pas vécue comme étant une notion de la filiale ? Reporting essentiellement tourné vers le siège.
La mondialisation a profondément modifié le monde du travail. Les compétences culturelles posent de nouveaux cadres et des outils. La capacité à diriger dans un contexte multiculturel en fait partie.
Par exemple au Cirque du Soleil, les équipes sont multiculturelles : les artistes et leur coach sont souvent de nationalité différente. La sécurité est une question essentielle. Comment faire lorsque l’équipe est constituée de russes, et leur coach américain, sachant qu’un Russe n’accorde pas spontanément sa confiance. Il ne fait pas confiance, jusqu’à preuve du contraire. En revanche, un Américain fait confiance jusqu’à preuve du contraire.
Historiquement, la prise en compte de l’altérité se retrouve dans les 4 niveaux de mondialisation de l’entreprise.
Dans l’approche monoculturelle de Permutter, on rend l’autre semblable à soi. On assimile.
Dans l’approche multiculturelle, on accepte l’autre on le laisse tel qu’il est. On insérer, on fait co-exister.
Dans le management interculturel, on accepte de faire avec des gens que l’on n’a pas choisis. On passe à une compréhension fine des cadres conceptuels qui sous-tendent les actions.
Enfin, arrivé au niveau transculturel, on est dans la société apatride.
Gérer la diversité, c’est ne pas discriminer. Des déviances peuvent s’opèrent sur le terrain de l’opérationnel. Par exemple, lorsqu’un un individu est confronté à une situation à laquelle il n’est pas préparé, il est possible qu’il l’évacue de la pire manière : par la fuite.
Il existe un certain confort à avoir une notion floue de la diversité en France.
En France, le diplôme est primordial. La représentation des grandes écoles dans les postes de management montre qu’il n’existe pas de diversité en France. Ex : les polytechniciens sont majoritaires.
La compréhension de ces questions est essentielle dans un monde où les opérations de rachat, de rapprochement ou de coopération économique entre entreprises de culture différente et/ou de nationalité différente sont en constante augmentation.
Pour toutes informations sur ce colloque ou les prochains, vous pouvez contacter Evalde Mutabazi, mutabazi@em-lyon.com
Françoise Menou
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