Cas pratique : mesurer la productivité
Mesurer la performance est complexe, mais la question est souvent abordée de manière simpliste.
C’est une banque qui monte des dossiers de financement pour les entreprises. Ici comme ailleurs, il y a une tension sur les rythmes de travail, une recherche de baisse de coûts et d’amélioration de la productivité. Les équipes sont stressées, certains salariés ne comptent pas leurs heures de travail.
La direction voudrait développer la mesure de la performance, et en particulier la productivité. Dans un univers de services, cette mesure n’est pas aussi mécanique que dans la production. Que signifient les ratios du type « volume de production/ effectifs » ou « volume de production/ temps de travail », alors que la production n’est pas standardisée ?
C’est pourtant cette mesure là qui est retenue : on calcule un standard « Nombre de dossiers traités / Effectifs », et on compare les différentes unités de l’entreprise, ses équipes, ses salariés…en voulant imposer à tous le niveau le plus tendu.
Ce calcul manque de rigueur pour deux raisons :
1) le temps de travail réel est supérieur à l’horaire légal pour de nombreux salariés. Il n’est pas tenu compte de cette distorsion pour le calcul. L’effectif « nécessaire » apparaît donc sous estimé puisque n’intégrant pas les heures supplémentaires ignorées par le système d’information…mais bien réelles ! L’ »Equivalent Temps Plein » ne semble ainsi fonctionner que dans un sens. Il serait plus équitable pour les salariés de faire ces estimations sur le temps de travail réel.
2) La production ne peut pas véritablement être considérée comme homogène, car les dossiers ne présentent pas le même niveau de difficulté et ne nécessitent pas le même temps de traitement. Dans ce cas, il n’est pas cohérent de fonctionner uniquement par une moyenne simpliste pour évaluer la performance. Il faudrait au minimum établir un système de cotations par équivalences. Par exemple certains dossiers élémentaires (ou briques de dossiers) seraient cotés 1. D’autres nécessitant deux fois plus de temps seraient cotés 2 et ainsi de suite …Sans construire une usine à gaz, il faut trouver un moyen de mesurer l’activité par un système d’inducteurs pertinents. Et éventuellement mettre en place une méthode ABC (Activity Based Costing).
- un système de comptabilité analytique faussé et conduisant à sous estimer les moyens nécessaires pour assurer la production (budgets, projets, nouveaux marchés…)
- une démotivation des équipes sur qui pèse une tension croissante en termes d’objectifs, avec des effectifs en tension.
On peut se demander si les auteurs de ces calculs sont conscients de ces incohérences, et on préfèrerait que ça ne soit pas le cas... Une chose est sûre : ce système n’est pas tenable à terme.
Marie-Hélène Millie
Je suis entièrement d'accord avec l'auteur de cet article.
Mesurer la performance dans un environnement de services n'est pas aussi simple que dans un environnement de production standardisé. Il est essentiel de prendre en compte le temps de travail réel des salariés, y compris les heures supplémentaires, pour établir un effectif réaliste. De plus, la production ne peut pas être considérée comme homogène, car les dossiers peuvent présenter des niveaux de difficulté différents et nécessiter des temps de traitement variables. Il est donc primordial de mettre en place un système de cotations par équivalences pour évaluer la performance de manière juste et équitable. En outre, un calcul inadapté peut conduire à une comptabilité analytique faussée, une démotivation des équipes et une tension croissante en termes d'objectifs. J'espère que les responsables de cette banque prendront en compte ces incohérences et mettront en place des méthodes de mesure de la performance plus pertinentes.