Les étudiants alternants du Master II Contrôle de Gestion Sociale du Groupe IGS ont animé ce 17 juin 2014 une table ronde sur leur futur métier. Au programme : vidéo, débat entre professionnels, présentation d'une enquête, et synthèse de travaux de recherche sur la performance de la fonction RH.
Quelques idées fortes apparaissent de façon transversale :
- Le contrôle de gestion sociale est un métier récent, mais qui s'affirme de plus en plus dans son rôle d'aide à la décision RH. Interface entre la finance et le social, il est à la fois consommateur et producteur d'informations. A ce titre, il devient de plus en plus indispensable au DRH pour légitimer ses décisions, projets et actions.
- Le métier a été transformé par le développement des systèmes d'information. Et le développement du Big Data va renforcer cette présence du chiffre dans l'analyse du facteur humain. Dès lors, les enjeux pour le Contrôle de Gestion Sociale sont importants : investir de nouveaux champs, développer sa technicité dans le traitement des données , affiner et croiser les analyses, savoir les communiquer surtout.
Interrogés sur les évolutions du métier, les professionnels ont insisté sur la nécessité de dépasser la production de chiffres pour développer l'analyse et l'aide à la décision. Mais ce défi ne me semble pas véritablement nouveau : c'est une constante du contrôle de gestion qui doit en permanence prouver sa valeur ajoutée et sa légitimité en donnant du sens aux empilements de données.
Peut-être ce besoin est-il ressenti de façon plus importante en Ressources Humaines : la fonction est tiraillée entre les exigences du réglementaire, très lourdes en France, et la complexité du pilotage social, qui n'a rien de mécanique. Tiraillée entre l'horizon financier et sa mesure à court terme, et l'horizon RH où les décisions ont des impacts sur le long terme. Tiraillée entre les éléments visibles et mesurables (les coûts), et les éléments immatériels, beaucoup plus difficiles à appréhender (les compétences, l'engagement...). En matière sociale, le champ de la mesure est considérable...comment rendre cette mesure véritablement utile ?
Un point marquant de ces échanges : le questionnement identitaire du métier. C'était l'objet de la vidéo, traitée sur un mode humoristique et très réussie. C'était aussi le sujet de l'enquête, qui questionnait contrôleurs de gestion sociale, DRH et professionnels RH.
D'une manière surprenante pourtant, les investigations sont restées limitées à la fonction RH, le contrôle de gestion sociale étant alors présenté comme le facteur clé pour positionner le DRH en "partenaire stratégique". Et également comme fournisseur de services aux professionnels RH (le support du support en quelque sorte).
Les managers opérationnels, les différents métiers de l'entreprise, n'ont pas vraiment été évoqués. Et pourtant... lors de.l'analyse et du questionnement des chiffres, la réponse se trouve bien souvent sur le terrain, parmi les hommes et les femmes qui font l'objet de la mesure. L'observation directe du travail apporte parfois des informations irremplaçables, invisibles dans les tableaux de chiffres. Il y a là une vraie source de valeur ajoutée pour la fonction.
Mais cela peut sans doute s'expliquer par le fait que nos étudiants, tous alternants en entreprise, sont majoritairement employés dans de grandes entreprises, souvent dans les sièges sociaux et donc parfois assez loin du terrain.
Bravo en tous cas à ces étudiants et à leur école : le professionnalisme de ces jeunes, leur maturité et leur lucidité par rapport à l'entreprise et par rapport à leur futur métier, leur humour aussi... voilà de quoi être optimiste sur l'avenir de la fonction, et sur l'insertion professionnelle de ces jeunes diplômés.
Mesurer la performance est complexe, mais la question est souvent abordée de manière simpliste.
C’est une banque qui monte des dossiers de financement pour les entreprises. Ici comme ailleurs, il y a une tension sur les rythmes de travail, une recherche de baisse de coûts et d’amélioration de la productivité. Les équipes sont stressées, certains salariés ne comptent pas leurs heures de travail.
La direction voudrait développer la mesure de la performance, et en particulier la productivité. Dans un univers de services, cette mesure n’est pas aussi mécanique que dans la production. Que signifient les ratios du type « volume de production/ effectifs » ou « volume de production/ temps de travail », alors que la production n’est pas standardisée ?
C’est pourtant cette mesure là qui est retenue : on calcule un standard « Nombre de dossiers traités / Effectifs », et on compare les différentes unités de l’entreprise, ses équipes, ses salariés…en voulant imposer à tous le niveau le plus tendu.
Ce calcul manque de rigueur pour deux raisons :
1) le temps de travail réel est supérieur à l’horaire légal pour de nombreux salariés. Il n’est pas tenu compte de cette distorsion pour le calcul. L’effectif « nécessaire » apparaît donc sous estimé puisque n’intégrant pas les heures supplémentaires ignorées par le système d’information…mais bien réelles ! L’ »Equivalent Temps Plein » ne semble ainsi fonctionner que dans un sens. Il serait plus équitable pour les salariés de faire ces estimations sur le temps de travail réel.
2) La production ne peut pas véritablement être considérée comme homogène, car les dossiers ne présentent pas le même niveau de difficulté et ne nécessitent pas le même temps de traitement. Dans ce cas, il n’est pas cohérent de fonctionner uniquement par une moyenne simpliste pour évaluer la performance. Il faudrait au minimum établir un système de cotations par équivalences. Par exemple certains dossiers élémentaires (ou briques de dossiers) seraient cotés 1. D’autres nécessitant deux fois plus de temps seraient cotés 2 et ainsi de suite …Sans construire une usine à gaz, il faut trouver un moyen de mesurer l’activité par un système d’inducteurs pertinents. Et éventuellement mettre en place une méthode ABC (Activity Based Costing).
Quelles conséquences peut avoir ce calcul inadapté ?
un système de comptabilité analytique faussé et conduisant à sous estimer les moyens nécessaires pour assurer la production (budgets, projets, nouveaux marchés…)
une démotivation des équipes sur qui pèse une tension croissante en termes d’objectifs, avec des effectifs en tension.
On peut se demander si les auteurs de ces calculs sont conscients de ces incohérences, et on préfèrerait que ça ne soit pas le cas... Une chose est sûre : ce système n’est pas tenable à terme.
Les groupes français emploient désormais davantage de salariés dans leurs filiales internationales qu'en France. Voilà ce que montre une étude INSEE de mars 2013 : en moyenne (chiffres 2010), la part des effectifs à l'étranger serait de 52,6% , et la part du CA réalisé à l'étranger de 51,9%.
On observe des disparités fortes selon la taille des groupes : seulement 4% des groupes issus des PME sont internationalisés, alors que 36,7% des ETI et 96,7% des grands groupes le sont. Ces derniers enregistrent environ 55% de leur CA et de leurs effectifs à l'international.
Selon mes calculs, ces chiffres sont encore plus élevés pour les groupes du CAC 40 : presque 70% de CA et d'effectifs à l'international en 2011 (chiffres issus des rapports annuels de l'exercice 2011).
L'étude INSEE analyse de manière détaillée :
la répartition des destinations : encore majoritairement européennes, mais avec un fort développement des BRIC.
la ventilation par secteurs d'activité : les filiales à l'étranger sont orientées principalement vers le commerce et l'industrie.
On pourra étudier les résultats détaillés de l'étude INSEE ici .
Quel intérêt pour la Gestion des Ressources Humaines ?
Le centre de gravité de la gestion des RH se déplace. Bien que la fonction RH soit une des moins globalisées, en raison des disparités juridiques et culturelles, plusieurs questions se posent :
Comment déterminer les processus RH qui seront harmonisés, voire mondialisés , et ceux qui resteront locaux ? Faut-il considérer toutes les filiales sur le même plan, ou doit-il y avoir des différenciations en fonction des risques pays, en fonction des types de gouvernance? Dans la pratique, on observe plutôt des différenciations.
Comment procéder aux harmonisations ? Le SIRH peut être un vecteur de la culture groupe en raison de l'harmonisation des méthodes de travail qu'il induit. Mais il faut intégrer le risque lié à la gestion du changement. L'internationalisation s'effectue principalement par le biais de fusions-acquisitions (source CNUCED). L'intégration de nouvelles filiales est toujours un défi : la dimension RH est traditionnellement un facteur important de réussite ou d'échec des opérations de fusions, et en particulier dans un contexte international.
Comment construire une culture groupe , tout en préservant la richesse des culturels locales et de la diversité ? Et comment amener à travailler ensemble des salariés répartis sur cinq continents?
Comment intégrer la stratégie RSE dans un contexte international ? Deux difficultés essentielles : les problématiques de contrôle tout au long de la chaine de valeur, et les différences de perception (les notions d'éthique sont souvent relatives).
La question de l'internationalisation est donc un défi pour les RH, et ces questions dépassent celles liées à l'expatriation, déjà largement étudiées. Les grands groupes ont progressé dans leur approche. Mais pour les PME et les ETI, il s'agit d'une problématique essentielle. Insuffisamment déployées à l'international par rapport à leurs homologues allemandes, il leur faut maîtriser ces aspects RH pour réussir : recruter, former, rémunérer, motiver, fidéliser les salariés à l'international... Marie Hélène Millie
« Il n’y a pas de différence d’absentéisme entre les salariés du public et ceux du privé : on est à 3,9% pour les uns et 3,7% pour les autres, selon une étude de la DARES publiée début février »…Voilà ce que nous a affirmé le gouvernement pour justifier la suppression du jour de carence dans la fonction publique.
Sauf qu’il faudrait lire cette étude pour savoir de quoi il s’agit réellement….
Le texte de l’étude de la DARES en rapport avec cette affirmation est précisément celui-ci « De fait, en moyenne sur la période 2003-2011, la proportion[souligné par moi] de salariés absents est de 3,9% parmi les titulaires de la fonction publique, 3,7% parmi les salariés disposant d’un CDI depuis plus d’un an ».
Et que signifie ce terme de « proportion » par rapport à la méthodologie de l’étude ?
En réalité, cette étude n’a en aucun cas calculé un taux d’absentéisme (nombre de jours ou d’heures d’absence d’une population sur une période de référence / nombre de jours ou d’heures normalement travaillées par cette population sur cette même période).
La question (A2a) qui est posée aux répondants de l’enquête Insee utilisée pour produire cette étude est la suivante :
« Durant la semaine du lundi (date du lundi de la semaine concernée par l’enquête) au dimanche (date du dimanche de la semaine concernée par l’enquête), avez vous effectué ne serait-ce qu’une heure de travail rémunéré ?
- Oui
- Non [lien vers une question pour vérifier que la personne a bien un emploi] »
Une autre question de l’enquête (B45a) sert aussi à prendre en compte les salariés étant partiellement absents la semaine de référence.
Mais cette information, comme pour ceux absents toute la semaine, ne sert qu’à calculer le ratio de salariés absents sur une semaine donnée, et non un taux d’absentéisme. Ainsi, quelqu’un absent par exemple 4 jours sur 5 aura le même impact sur le calcul de ce ratio qu’un individu absent 1 seul jour la même semaine. Au final, cette enquête permet juste de dire effectivement que la proportion de salariés absents une semaine donnée est quasi équivalente dans le privé et le public. Oui, mais les durées moyennes d’absence concernées ne sont justement pas les mêmes (entre autre à cause du délai de carence...), et ça, l’enquête en question se garde bien de le mesurer...
Cela n’a donc strictement rien à voir avec les taux d’absentéisme…
En France, aucune étude statistique publiée sur l’absentéisme ne combine les critères suivants : exhaustivité des secteurs (même par échantillonnage), méthodologie scientifique, données récentes :
- soit les résultats publiés sont produits très irrégulièrement et sont donc rapidement anciens (ils remontent vite à 3 ou 4 ans, voire plus), et ne concernent pas tous les salariés (public et privé),
- soit ces données sont partielles et/ou sous forme financière (ainsi la base Eco-santé de la CNAM recouvre les IJSS seulement pour les soins de ville du Régime général depuis 2005 et en montants. Il en va de même pour les statistiques mensuelles de la CNAM, qui sont valorisées)
- soit ils se concentrent sur un secteur bien déterminé, voire des statuts spécifiques (fonctionnaires territoriaux, secteur hospitalier, etc), et avec des indicateurs parfois très agrégés, parfois sous forme de fourchettes,
- soit, lorsque ces données sont plus récentes et régulières et avec un niveau de détail un peu plus fourni, elles ont été obtenues au travers d’un processus de collecte déclarative auprès d’entreprises, avec des règles de calcul dont l’homogénéité n’est pas complètement garantie. Les résultats ne sont donc pas indiscutables, et la représentativité statistique de l’échantillon n’est pas non plus parfaite (c’est en général le cas d’études menées par des sociétés de conseil – Baromètre Alma Consulting - ou par des organismes professionnels).
Pour montrer le caractère réducteur – un peu manipulateur peut-être ? …- de l’étude de la DARES, voici troischiffres, issus d’études publiées récemment, illustratifs de l’absentéisme sur trois périmètres distincts du secteur public :
-taux d’absentéisme pour raisons de santé (tous motifs – maladie, maternité, longue maladie, AT) dans la Fonction Publique territoriale sur 2011 (Etude SOFCAP – Assurance des collectivités territoriales – en date de mai 2012 ), échantillon de 356 500 agents répartis dans 18 500 collectivités assurées : le taux d’absentéisme varie de 6,6% dans les structures de moins de 10 agents CNRACL (Caisse Nationale de Retraite des Agents des Collectivités Locales à laquelle sont affiliés les agents des collectivités locales) à 10% dans les structures de 350 agents CNRACL et plus
- taux d’absentéisme pour raisons de santé (tous motifs – maladie, maternité, longue maladie, AT) dans la Fonction Publique hospitalière sur 2011 (Etude SOFCAP – Assurance des établissements hospitaliers – en date de mai 2012 ), échantillon de 114 000 agents répartis dans 900 établissements assurés : le taux d’absentéisme varie de 14% dans les établissements de moins de 50 agents CNRACL à 10% dans les établissements de 100 agents CNRACL et plus
-taux d’absentéisme pour raisons de santé (tous motifs là aussi) dans l’Education Nationale sur 2009-2010 (Rapport n° 2011-056 de l’Inspection générale de l’administration de l’Éducation nationale et de la Recherche sur la base des chiffres de la Direction générale de l’enseignement scolaire, page 11, http://cache.media.education.gouv.fr/file/2011/56/9/2011-056-IGAENR_215569.pdf) : 7,44%
A titre comparatif – j’émets quelques petites réserves quant à la méthodologie utilisée - le quatrième baromètre de l’absentéisme d’Alma Consulting Group, réalisé de janvier à juin 2012 auprès des DRH de 241 entreprises privées représentant 408 834 salariés en 2011, pour toutes les absences pour raisons de santé hors maternité, donne un taux d’absentéisme de 3,84%.
C’est ce taux de 5,05% qui serait donc à comparer à ceux des deux fonctions publiques - territoriales et hospitalières – ci-dessus. On voit donc bien que le niveau d’écart n’est pas négligeable.
On peut faire dire ce qu’on veut aux chiffres….dès l’instant où on n’explique pas ce qu’ils recouvrent précisément.
La culture du chiffre...voilà un des motifs de la manifestation des policiers ce jeudi 3 décembre 2009.
Les salariés du secteur privé ont intégré aujourd’hui cette évaluation de la performance basée sur des données quantitatives. Ils vivent dans « le monde enchanté des indicateurs ». ** Dans le secteur public, la mesure de la performance est une révolution culturelle qui se fait dans la douleur. La légitimité de ce système de management dans les administrations peut faire débat. Mais au delà, en matière de ressources humaines, cette mesure de la performance pose de nombreuses questions, et ceci quelque soit le secteur d’activité.
La « performance RH » est un des sujets favoris des DRH français : au 1er rang de leur préoccupation d’après une étude internationale du BCG en 2007, alors que les autres pays ne semblent pas s’y intéresser...
Que signifie donc la « performance RH » ?
Trois sens possibles :
- La performance « individuelle », liée aux systèmes d’évaluation, à la mesure des résultats obtenus par rapport aux objectifs.
- La performance « collective » : de quelle façon les salariés contribuent-ils au progrès et à la performance globale de l’organisation ? Quelle est leur productivité, leur contribution au CA, au résultat d’exploitation ?
- La performance de la fonction RH : en quoi les actions et investissements RH (recrutements, formation...) rendent –ils les salariés plus motivés, plus compétents...plus performants.
Quelque soit le niveau où l’on se situe, des batteries d’indicateurs alimentent tableaux de bord et reporting. L’organisation devient-elle pour autant plus transparente, plus efficace, plus « performante » ?
Je n’en suis personnellement pas convaincue. Plusieurs difficultés se présentent.
Attention aux interprétations simplistes : les comparaisons et les conclusions sont parfois trop hâtives. Compare t- on des choses comparables ? Les divergences peuvent venir des modes de calcul des indicateurs mais aussi des modes d’organisation des sociétés. En particulier sur les indicateurs de mesure de productivité. Rapporter un CA à des effectifs sans intégrer la sous traitance n’a pas de sens. Ne pas intégrer les aspects qualitatifs non plus.
En matière d’actions RH, difficulté à mesurer les relations causes-effets : on peut mesurer le coût des actions RH mais que mesurer en sortie ? Quel est le lien entre une formation vendeur et l’augmentation du CA ? Sait-on le quantifier ? Quel est le lien entre les actions de prévention du stress au travail et le climat social ? Quantité de facteurs internes et externes peuvent influer et le DRH n’est pas le seul en cause. Un mauvais climat social peut être lié à un problème de management, à une pression trop forte sur les résultats… et pas directement aux actions RH. Sujet d’actualité, les DRH étant en première ligne sur la problématique du stress au travail.
Difficulté à mesurer les coûts cachés, les dysfonctionnements sociaux. Vous pouvez mesurer le taux d’absentéisme, le taux de turn-over. Savez-vous combien ils vous coûtent ? Difficile à évaluer et pourtant indispensable car cela permettra de mettre en balance le coût des actions pour les réduire avec la diminution du coût du dysfonctionnement. De la même façon, les décisions économiques sont souvent prises sans intégrer les conséquences sur l’organisation. Un exemple : l’externalisation de la paie. On fait le calcul du coût du bulletin de paie sous traité à l’extérieur et on le compare au coût en interne pour conclure qu’il vaut mieux externaliser. En plus du fait que le calcul du coût interne peut être discutable (qui a la prétention de savoir calculer le « juste » coût ?)…on sous estime souvent les conséquences en matière qualitative, les erreurs qui vont suivre, les contrôles qui devront être multipliés, les réclamations des clients (salariés) …qui vont générer des pertes de temps en interne et donc un coût que personne ne sait vraiment évaluer.
Dépasser une vision à court terme : les indicateurs de performance doivent intégrer le potentiel de développement à LT, que ce soit au niveau de l’organisation ou au niveau des individus. Les décisions hâtives peuvent être dommageables à terme. Evidemment difficile à suivre en période de crise, quand on fait face à des difficultés de trésorerie. Réduire les coûts (voire les effectifs) améliorera les résultats à court terme mais peut déstabiliser l’organisation plus tard.
Les dérives comportementales induites par les indicateurs : l’imagination humaine est sans limite. L’indicateur peut montrer une bonne performance apparente mais celle-ci sera obtenue par un comportement dont le résultat à terme sera inverse de celui qu’on prévoyait. Récompenser le volume peut aboutir à une baisse de la marge ou à une baisse de la qualité (principal argument des policiers sur cette « culture du chiffre »). Les individus agiront dans le sens qui est mesuré par l’indicateur, au détriment des autres dimensions. Si on verse des primes aux salariés d’une administration en fonction du nombre de dossiers traités, il y a fort à parier que les dossiers difficiles seront souvent écartés au profit des dossiers faciles, qui permettent de faire du chiffre plus facilement (histoire vécue...).
Les conséquences potentiellement négatives sur la cohésion des équipes. Faut-il mesurer la performance individuelle ou collective ? Faut-il faire des comparaisons, quelles sont les conséquences de l’esprit de compétition ? Travaille-t-on les uns avec les autres, les uns à côté des autres, ou les uns contre les autres ?…Ne pas oublier également que le comportement des individus au travail est lié à la culture dont ils sont imprégnés. Nos modes de management à l’occidentale (importés des US) sont basés sur une culture individualiste. La motivation des hommes sera différente dans une culture qui privilégie le collectif. Le rapport à la hiérarchie a également son importance.
En conclusion. Cela signifie t-il que mesurer la performance RH n’est qu’illusion et peut même être dangereux ?
Cela ne doit pas nous décourager de nos efforts d’amélioration. Mais il ne faut pas être naïf , ne pas en faire un dogme qui justifierait toutes nos prises de décision. La mesure de la performance est indispensable mais doit être relativisée, prise pour ce qu’elle est, un outil. C’est ce que nous voyons mais nous ne voyons pas tout et nous ne savons pas tout mesurer.
C’est juste un projecteur qui éclaire une partie réduite d’un univers infiniment complexe.
Marie Hélène Millie
** Lire à ce sujet l’excellent ouvrage de Maya Beauvallet : « Les stratégies absurdes, comment faire pire en croyant faire mieux) » ! Seuil 2009
Voir aussi : "Piloter les performances RH, la création de valeur par les ressources humaines" , B.Martory, C.Delay, F.Siguier. Editions Liaisons, 2008 .
Le contrôle de gestion sociale, acteur clef du pilotage de la fonction RH.
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