Les priorités des DRH
Le Boston Consulting Group, associé au WFPMA* , vient de publier sa deuxième édition de l'étude mondiale sur les priorités des DRH.
Cette thématique est fréquemment balayée par les enquêtes. L'intérêt de ce document précis réside dans l'échantillon couvert : plus de 5500 réponses dans 109 pays. Des lignes fortes apparaissent, ainsi que des modulations géographiques et des évolutions par rapport à l'édition 2008.
L'évolution globale des classements peut être visualisée ici .
Parmi les 10 priorités on observe :
- Tout en haut du classement, la persistance des problématiques "Améliorer le développement du leadership" et "Gestion des talents" . Les DRH appréhendent la pénurie de salariés qualifiés et expérimentés dans les années à venir. Les nombreux départs en retraite de managers et l'accroissement de la demande dans les pays économiquement émergents font craindre des tensions très fortes, variables selon les secteurs et les pays. Le Japon souffre déjà d'un manque de compétences généralisé, lié au vieillissement de sa population; en France, les besoins seront concentrés sur quelques secteurs : santé, hôtellerie, commerce, transports et communications...
La division du travail se fait dorénavant à un échelon mondial. C'est le problème des entreprises qui doivent anticiper, mais aussi des Etats qui doivent intégrer ces données dans les problématiques migratoires et les politiques de formation, et des étudiants qui s'orientent dans leur vie professionnelle.
- Le deuxième thème important, renforcé depuis l'édition précédente, est celui de la performance et de l'engagement des salariés : "Renforcer l'engagement des salariés", "Mesurer la performance RH", "Améliorer le management de la performance et la rétribuer". A travers ces formulations générales (et un peu floues...) s'expriment deux problématiques : celle de la motivation, et celle de la mesure opérationnelle et financière. La motivation et l'engagement des salariés ont été marqués par les turbulences de la crise. L'encadrement -intermédiaire en particulier- s'interroge sur son avenir et sur le sens de sa mission. Cette difficulté à retrouver du sens justement est en partie liée à la pénurie de "leaders" capables de montrer la route. Pour autant, comment mesurer le lien entre l'engagement des salariés, la valeur du capital humain et la création de performance ? L'étude suggère de développer des ratios d'inspiration financière (par exemple, la valeur ajoutée économique du capital humain, ou d'autres indicateurs reliant l'investissement RH à l'EBITDA). Mais sans en donner les clés et sans en montrer l'aspect souvent réducteur. Ces chiffres sont à manier avec précaution : leur interprétation doit absolument être reliée au mode de production et d'organisation de l'entreprise. Les décisions ne peuvent reposer sur des indicateurs réducteurs (même si les décideurs se retranchent parfois derrière leur aspect rassurant).
- Le troisième thème est nouveau par rapport à l'édition précédente : "La planification stratégique des effectifs et des compétences". Curieusement la "gestion de la démographie" a régressé dans le classement alors qu'elle relève de la même problématique! L'étude relève le manque d'anticipation des entreprises qui naviguent dans un champ à très court terme. Deux questions se posent : la modélisation de l'évolution probable des effectifs, et la définition qualitative et quantitative des besoins . C'est surtout sur ce deuxième point que les carences sont flagrantes. Mais comment planifier dans un environnement mondial mouvant et incertain ? Cette prospective RH suppose que l'entreprise ait une vision claire de sa stratégie, de l'évolution des marchés et des technologies, que cette vision soit diffusée et partagée en interne. Cela est-il toujours possible ? Bien sûr, les RH peuvent progresser en technicité sur l'élaboration de scenarii prévisionnels. Mais dans certains cas, la réactivité et la flexibilité s'imposent. Les obligations françaises liées à la GPEC ont donné lieu à des démarches novatrices mais ont aussi parfois contribué à construire des systèmes complexes qui n'ont pas été d'un grand secours lors de la crise de 2008. A mon avis, il faut donc doser l'aspect "planification" et l'aspect flexibilité (celle ci apparaît d'ailleurs comme une valeur émergente dans l'étude).
D' autres thèmes sont en partie liés à la crise : "Gérer les coûts du travail" apparaît en bonne place alors que "l'équilibre vie privée -vie professionnelle" a nettement régressé. Le "management de la mondialisation" n'apparaît pas comme une priorité, ni la "responsabilité sociale" du reste. D'après le BCG , les DRH n'ont pas encore perçu clairement les enjeux de ces deux problématiques appelées à prendre de l'importance dans les années à venir.
D'une manière générale, les DRH expriment leur volonté de se présenter en partenaires stratégiques du développement de l'entreprise.
Mais ces discours n'ont rien de véritablement nouveau. La question est plutôt : que se passe-t-il au delà du discours ?
A la fois sur le champ opérationnel : les salariés reprochent souvent au DRH d'avoir désinvesti l'univers du travail concret pour un mode de fonctionnement bureaucratique voire technocratique.
Et sur un plan économique : lors d'un récent entretien avec un recruteur , celui ci me racontait que de nombreux DRH sont incapables de donner le Chiffre d'Affaires de leur entreprise...ce qui les décridibilise dans leur position de "business partner"!
Le métier est exigeant et souvent ingrat. Dans le cadre de mon activité, je suis toujours étonnée du succès rencontré auprès des professionnels par les études et enquêtes telles que celles du BCG. Cela me semble symptomatique des difficultés de positionnement de la fonction RH.
Cette thématique est fréquemment balayée par les enquêtes. L'intérêt de ce document précis réside dans l'échantillon couvert : plus de 5500 réponses dans 109 pays. Des lignes fortes apparaissent, ainsi que des modulations géographiques et des évolutions par rapport à l'édition 2008.
L'évolution globale des classements peut être visualisée ici .
Parmi les 10 priorités on observe :
- Tout en haut du classement, la persistance des problématiques "Améliorer le développement du leadership" et "Gestion des talents" . Les DRH appréhendent la pénurie de salariés qualifiés et expérimentés dans les années à venir. Les nombreux départs en retraite de managers et l'accroissement de la demande dans les pays économiquement émergents font craindre des tensions très fortes, variables selon les secteurs et les pays. Le Japon souffre déjà d'un manque de compétences généralisé, lié au vieillissement de sa population; en France, les besoins seront concentrés sur quelques secteurs : santé, hôtellerie, commerce, transports et communications...
La division du travail se fait dorénavant à un échelon mondial. C'est le problème des entreprises qui doivent anticiper, mais aussi des Etats qui doivent intégrer ces données dans les problématiques migratoires et les politiques de formation, et des étudiants qui s'orientent dans leur vie professionnelle.
- Le deuxième thème important, renforcé depuis l'édition précédente, est celui de la performance et de l'engagement des salariés : "Renforcer l'engagement des salariés", "Mesurer la performance RH", "Améliorer le management de la performance et la rétribuer". A travers ces formulations générales (et un peu floues...) s'expriment deux problématiques : celle de la motivation, et celle de la mesure opérationnelle et financière. La motivation et l'engagement des salariés ont été marqués par les turbulences de la crise. L'encadrement -intermédiaire en particulier- s'interroge sur son avenir et sur le sens de sa mission. Cette difficulté à retrouver du sens justement est en partie liée à la pénurie de "leaders" capables de montrer la route. Pour autant, comment mesurer le lien entre l'engagement des salariés, la valeur du capital humain et la création de performance ? L'étude suggère de développer des ratios d'inspiration financière (par exemple, la valeur ajoutée économique du capital humain, ou d'autres indicateurs reliant l'investissement RH à l'EBITDA). Mais sans en donner les clés et sans en montrer l'aspect souvent réducteur. Ces chiffres sont à manier avec précaution : leur interprétation doit absolument être reliée au mode de production et d'organisation de l'entreprise. Les décisions ne peuvent reposer sur des indicateurs réducteurs (même si les décideurs se retranchent parfois derrière leur aspect rassurant).
- Le troisième thème est nouveau par rapport à l'édition précédente : "La planification stratégique des effectifs et des compétences". Curieusement la "gestion de la démographie" a régressé dans le classement alors qu'elle relève de la même problématique! L'étude relève le manque d'anticipation des entreprises qui naviguent dans un champ à très court terme. Deux questions se posent : la modélisation de l'évolution probable des effectifs, et la définition qualitative et quantitative des besoins . C'est surtout sur ce deuxième point que les carences sont flagrantes. Mais comment planifier dans un environnement mondial mouvant et incertain ? Cette prospective RH suppose que l'entreprise ait une vision claire de sa stratégie, de l'évolution des marchés et des technologies, que cette vision soit diffusée et partagée en interne. Cela est-il toujours possible ? Bien sûr, les RH peuvent progresser en technicité sur l'élaboration de scenarii prévisionnels. Mais dans certains cas, la réactivité et la flexibilité s'imposent. Les obligations françaises liées à la GPEC ont donné lieu à des démarches novatrices mais ont aussi parfois contribué à construire des systèmes complexes qui n'ont pas été d'un grand secours lors de la crise de 2008. A mon avis, il faut donc doser l'aspect "planification" et l'aspect flexibilité (celle ci apparaît d'ailleurs comme une valeur émergente dans l'étude).
D' autres thèmes sont en partie liés à la crise : "Gérer les coûts du travail" apparaît en bonne place alors que "l'équilibre vie privée -vie professionnelle" a nettement régressé. Le "management de la mondialisation" n'apparaît pas comme une priorité, ni la "responsabilité sociale" du reste. D'après le BCG , les DRH n'ont pas encore perçu clairement les enjeux de ces deux problématiques appelées à prendre de l'importance dans les années à venir.
D'une manière générale, les DRH expriment leur volonté de se présenter en partenaires stratégiques du développement de l'entreprise.
Mais ces discours n'ont rien de véritablement nouveau. La question est plutôt : que se passe-t-il au delà du discours ?
A la fois sur le champ opérationnel : les salariés reprochent souvent au DRH d'avoir désinvesti l'univers du travail concret pour un mode de fonctionnement bureaucratique voire technocratique.
Et sur un plan économique : lors d'un récent entretien avec un recruteur , celui ci me racontait que de nombreux DRH sont incapables de donner le Chiffre d'Affaires de leur entreprise...ce qui les décridibilise dans leur position de "business partner"!
Le métier est exigeant et souvent ingrat. Dans le cadre de mon activité, je suis toujours étonnée du succès rencontré auprès des professionnels par les études et enquêtes telles que celles du BCG. Cela me semble symptomatique des difficultés de positionnement de la fonction RH.
MH Millie
* World Federation of People Management Associations
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