Un grand nombre d’entreprises ont à présent publié leurs comptes 2012. Et parmi elles, les sociétés cotées et les sociétés dépassant le 1er seuil du décret 2012-557 du 24/04/2012 ont pour la première fois établi leur reporting RSE selon les modalités de la loi Grenelle 2. Quel bilan tirer de ce premier exercice ?
Les entreprises ont dans leur grande majorité publié des informations conformes à l’article 225 : à la fois sur la nature des indicateurs et sur l’ordre de présentation. Les études des cabinets d’audit convergent sur ce point. Cela montre une bonne anticipation des évolutions, rendue possible par la capitalisation d’expérience d’une décennie de rapports NRE.
En revanche, les modalités de contrôle et de vérification telles que prévues par la loi Grenelle 2 ont pris un certain retard, car l’arrêté correspondant a été publié tardivement (arrêté du 13 mai 2013 déterminant les modalités dans lesquelles l’organisme tiers indépendant conduit sa mission- JO du 14/06/2013). Les évolutions vont dans le sens d’une rigueur accrue à plusieurs niveaux. Le vérificateur pourra désormais procéder le cas échéant à des vérifications sur site. Il devra préciser le taux de couverture des informations testées (% des informations remontées et % des informations vérifiées). On s’achemine donc vers un reporting extra-financier plus fiable et plus proche des modalités du reporting financier.
Mais comment faire de ce reporting un levier de performance économique pour l’entreprise ?
Ce thème a été abordé le 27 juin 2013 lors d’une conférence organisée par Ernst&Young, qui avait invité pour l’occasion Total, Lafarge et GdF Suez à s’exprimer sur le sujet. Les auditeurs ont constaté sur les rapports du SBF 120 un grand respect du formalisme de la loi, mais peu d’objectifs chiffrés assortis d’un plan d’action (seulement 20% des rapports étudiés). Les indicateurs ne sont pas hiérarchisés en fonction de leurs enjeux économiques pour l’entreprise. Ils ne semblent pas être un reflet de la stratégie.
La RSE peut pourtant être une source de création de valeur économique (et financière). Elle ne doit pas être considérée comme un empilement de bonnes pratiques déconnectées du modèle économique de l’entreprise. Comment l’innovation dans les relations avec les parties prenantes (territoires, clients, fournisseurs, salariés, ONG, société civile, états…) peut-elle créer de la valeur économique…et comment cette valeur est-elle partagée entre ces mêmes parties prenantes ? C’est cela que doivent traduire les indicateurs…on mesure la distance qui reste à parcourir ! Car très souvent les rapports et indicateurs informent sur les actions et les coûts correspondants, mais pas sur les résultats faute de moyens de mesure convaincants. Ernst&Young propose dans une étude très pédagogique quelques clés pour mesurer les enjeux économiques des informations sociales et sociétales, balayant notamment le dialogue avec les parties prenantes, la supply chain, et l’éthique des affaires. Pour chaque thème : une prise en compte des risques, des enjeux, et des leviers de performance économique. Par exemple : quelles actions RSE mener pour faire accepter une implantation sur un nouveau territoire, ou bien quelles actions pour garantir la sécurisation de la chaîne d’approvisionnement ? Les indicateurs doivent être sélectifs et illustrer précisément les points porteurs d’enjeux.
Cette approche nécessite toutefois à mon sens une adaptation précise au contexte de l’entreprise : les indicateurs proposés par Ernst&Young doivent être modulés selon le métier et la stratégie. Apprécier l’engagement des salariés à travers trois indicateurs synthétiques a du sens. Mais retenir uniformément comme significatif le taux de démission des salariés ayant moins de 3 ans d’ancienneté ne se justifie pas nécessairement dans des organisations construites sur un modèle de turnover rapide des jeunes diplômés (conseil, audit, SSII …).
Allons-nous vers une réconciliation de la RSE avec les perspectives financières ? Ces nouvelles approches ont été développées par M.Porter (Harvard Business Review février 2011) et Bob Eccles (Harvard Business Review mai 2013). Ce dernier a mené une vaste étude économétrique (plus de 3000 entreprises) sur les liens entre performance RSE et performance financière. Le lien existe, mais il ne semble avoir de sens positif que lorsque les actions RSE menées sont véritablement innovantes et en cohérence avec le modèle économique. Des « cartes de matérialité » peuvent ainsi être établies, secteur par secteur, pour mettre en évidence les points clés de chaque thématique RSE sur la performance économique (SASB’s Materiality Maps). Entre cynisme et angélisme, il s’agit de trouver la voie qui réconcilie les intérêts des parties prenantes.
L’actualité de ce jour nous donne une illustration concrète des effets de levier économique potentiels de la RSE. Nestlé annonce s’engager à employer 20 000 jeunes en Europe d’ici 2016. Dans les pays d’Europe du Sud avec un fort taux de chômage, le groupe a constaté une érosion de ses ventes. Marquer son engagement vis-à-vis de l’emploi, c’est marquer sa prise de responsabilité dans une Europe en crise, mais c’est aussi soutenir la consommation interne et donc la relève économique (« Lorsque les gens sont au chômage, ils changent immédiatement leur mode de consommation » dit M.Freixe, DG de la zone Europe de Nestlé dans Le Monde du 28/06/2013).
L’intégration de la RSE à la stratégie semble donc faire son chemin dans les entreprises, et le reporting doit précisément traduire cette intégration. Mais au-delà de la prise de conscience de nos dirigeants, qu’en est-il du déploiement de cette démarche sur le terrain, dans les structures opérationnelles des entreprises et dans les modes de management ?
Marie Hélène Millie
En coopération avec l'OCDE, la Chaire Droit & Ethique des affaires organise son premier Congrès Européen sur la Gouvernance Ethique.
Les 21 et 22 Novembre 2011 s’est tenu le premier congrès européen sur la gouvernance Ethique. Organisé par la Chaire Droit & Ethique des affaires de l’Université de Cergy-Pontoise en coopération avec l’OCDE ce congrès a réuni une impressionnante liste d’intervenants.
Les questions abordées :
Les clés de la réussite d’une gouvernance éthique
Performance et rémunération
L'équilibre des rapports entre actionnaires et dirigeants
Parité, performance et rémunération
Quelle performance peut-on rémunérer ?
Les agences de notation
Quel cadre juridique pour les agences de notation ?
L’apport de la certification anticorruption pour les agences de notation
Les agences de notation : la vision outre-Atlantique
Quels modèles de notation ?
Conflits d’intérêts
Du conflit déontologique au conflit éthique
Quel cadre juridique pour les conflits d’intérêts?
Prévenir et traiter les conflits d’intérêts
Social Business
Fonds de dotation, éthique, social business et les limites de la microfinance : les outils juridiques pour un monde durable
Quel encadrement pour les Instituts de Microfinance?
Quel avenir et quelles nouvelles formes pour le social business ?
La richesse des débats et la couverture très large de tous les thèmes ne rend pas possible un résumé in extenso de chacune des interventions.
Ethique, compliance, déontologie … les vocables ne manquent pas.
Quel est le champ de l’éthique ?
En effet, l’éthique de quoi s’agit-il ?
Concerne les décisions et comportements discrétionnaires qui ne sont plus dans le champ du droit : ce sont les questions qui ne relèvent pas d’une question de légalité.
L’Ethique est une matière protéiforme qui recouvre tous les champs (matériels, organisationnels, humains, financiers …) dans une transversalité à la fois verticale et horizontale.
Quand on parle d’Ethique on s’adresse autant à la sphère publique qu’à celle du privé. Le respect de l’éthique passe autant par les cadeaux faits aux employés que la corruption à l’échelle d’un pays ou d’une entreprise. Sont également concernés tous les acteurs de la vie courante : les hommes politiques, les dirigeants, les actionnaires confrontés à la question du conflit d’intérêt et de leur rémunération, le commercial qui reçoit un cadeau de son client ou qui lui en offre un, le directeur d’usine qui paie les officiels d’un pays ou reçoit une enveloppe pour passer un marché, la discrimination, l’égalité des genres... On parle de Droit, de droits de l’homme, de finances, de rémunération.
Le respect de l’éthique touche ainsi un nombre de domaines très variés. Il peut s’agir de
Conflit d’intérêt
Non discrimination
Egalité hommes femmes
Les cadeaux en entreprise
Corruption active et passive
Droit de l’homme
Management juste et honnête
Transparence...
La globalisation et la complexification du développement des économies accentuent la complexité de la question.
Pourtant cette question n’est pas nouvelle. Les conflits d’intérêt ont toujours existé et il ne saurait en être autrement. Pourquoi la question se pose t-elle avec une telle acuité de nos jours ?
Tout d’abord il semble que la responsabilité de tout un chacun s’est élargie. On est tous responsable vis-à-vis de quelqu’un.
Est-on responsable vis-à-vis de ses clients, de ses actionnaires, du marché. Je suis tentée de répondre « de tous . »
Le respect de l’éthique est l’une des nouvelles valeurs de l’entreprise. On est passé du politiquement correct à « l’éthiquement correct ».
La question n’a pas été abordée au cours de ce congrès, mais l’émergence de l’éthique au titre des valeur de l’entreprise me semble aller de paire avec l’apparition des principes de la « gouvernance d’entreprise » qui a eu pour effet de modifier les règles internes de management. Ces règles ne sont pas sans effet sur l’éthique. A ce propos, Jacques Delga (« Souffrance au travail dans les grandes entreprises », ESKA. Page 20) dit « les modalités d’un « gouvernement d’entreprise » uniforme, du fait de la mondialisation et de la prédominance des marchés financiers, anglo-saxons, semblent s’être imposées en France dan les grandes entreprises sous le titre de « corporate governance » (gouvernement ou gouvernance d’entreprise) sans véritable compréhension, au mieux d’un désir d’harmonisation, au pire par mimétisme et subordination. » D’ailleurs le congrès en anglais s’intitule « Ethics and governance. » Parlerait-on de « gouvernance éthique » s’il n’y avait pas de « corporate governance » ?
L’éthique est une question de choix à propos de
-ce qui n’a pas été fait,
-ce qui est fait,
-comment on répond aux questions.
Mais alors, comment ne pas rester dans la simple déclaration de bonne intention ?
L’un des intervenants a indiqué que : « la gouvernance sans l’éthique n’est pas la même. Il faut l’éthique et la compliance. » Il poursuit en la qualifiant de « révolution intellectuelle complète ».
Je trouve ce terme de révolution très bien choisi surtout si l’on retient les deux définitions suivantes :
Révolution (selon Larousse) : 1. Changement brusque et violent dans la structure politique et sociale d'un État, qui se produit quand un groupe se révolte contre les autorités en place et prend le pouvoir. 2. Mouvement d'un objet autour d'un point central, d'un axe, le ramenant périodiquement au même point.
L’adage anglais qui est revenu tout au cours de ce congrès a été « tone at the top. » La détermination est en effet fondamentale au plus haut niveau de l’entreprise. C’est une vision partagée par la ligne de management supérieure qui doit descendre vers le middle management jusqu’aux employés. Effectivement, un tel changement de mode de pensée ne peut venir que du haut, le top management et doit être suivi d’une appropriation par les collaborateurs.
L’information et la formalisation de la matière est une nécessité. Les codes de bonne conduite sont traduits et adaptés afin que les principes qu’ils édictent aient du sens par rapport à la culture à laquelle ils s’adressent. Pas moins de 40 traductions pour certaines grandes entreprises, y compris en braille. Des questions-réponses adaptées aux problématiques réelles de chaque pays (les red enveloppes en Chine.)
Cette volonté de faire partager ses valeurs dans le respect des différences est un objectif que ne démentirait pas Philippe d’Iribarne (lire à ce sujet son excellent « L’épreuve des différences » dans lequel il analyse comment le groupe Lafarge a « traduit » ses « Principes d’action » dans différentes filiales.)
Nombre de grandes entreprises ont mis sur pied un Comité de l’Ethique (qui peut également exister sous un autre vocable.) La majorité des intervenants a reconnu l’importance de la place accordée à ce comité dans l’organigramme. Il doit réussir à être indépendant sans être isolé. Pour cela, il doit avoir un accès direct aux Conseil d’administration et autres organes décisionnels internes. Il est nécessaire de lui faire une place qui soit à côté des autres organes sans l’en couper. Ce comité doit avoir l’autorité et l’indépendance nécessaires pour agir.
Qui le compose ?
Ce sont souvent de services à taille humaine. Les grands groupes ont mis en place dans leurs filiales des compliance officers et managers. A sa tête, est généralement placé un senior qui connaît bien les rouages de l’entreprise.
Ses pouvoirs : outre l’accès direct auprès des organes de décision internes mentionnés ci-dessus, il doit être en mesure d’élaborer et implémenter des processus permettant d’une par à l’identification des risques et d’autre part à leur éradication.
On peut considérer que presque tous les modèles se rapprochent de celui du FBI :
1. Identify risks
2. Analysis of risks
3. Reports on risks
4.Mitigate risks.
5. External audits ( Designate a risk owner )
6. review and correct as needed
Ce comité doit avoir le pouvoir d’auditer et de sanctionner.
Quelles sont les étapes d’un processus complet ?
Un benchmark en 7 étapes
Define standards
Assign high level personnel
Adapt HR policies
Communication and train
Follow up and audit reporting
Define and apply disciplinary sanctions
Update standards and processes
Quels outils d’évaluation et de contrôle ?
La formation est essentielle. Dans certains groupes la formation sur la dimension éthique est intégrée dans toutes les formations. Certains groupes visent essentiellement la tranche d’âge (les 30-40 ans) qui sera aux postes clés dans les 15-20 prochaines années (Espérons que les (40 + 20) ans, c’est à-dire les 60 ans de demain seront effectivement encore en poste !) Les outils de communication doivent également être adaptés aux populations plus jeunes. L’un des intervenants a mentionné la nécessité de rafraîchir ces principes tous les deux ans pour éviter qu’ils ne tombent dans l’oubli.
Certains groupes ont mis sur pied un système d’audit dans leurs filiales qui permet de détecter les risques en matière d’éthique, avec des rapports et des remontée d’informations publiés ou non en interne.
Le whistelblowing est interdit en France. Il a été perçu comme un système de délation en non comme un système de détection des risques. Beaucoup de groupes ont ouvert des « lignes » mais certains mentionnent qu’elles sont peu utilisées, les questions étant réglées au niveau local.
L’éthique et la croissance de l’entreprise sont-elles liées ?
La question de savoir comment on peut en faire un avantage stratégique sur ceux qui ne respectent pas les mêmes principes éthiques est revenue régulièrement dans les interventions des grandes entreprises.
La bonne gouvernance et l’éthique sont des facteurs de croissance. Il faut une politique commune au niveau du monde et une reconnaissance de sa dimension stratégique par les Etats.
Performance
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Integrity
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Efficiency
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Ethical behavior
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Profitability
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Trust from stakeholder
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Growth
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Good governance
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Les manquements étiques coûtent très cher aux entreprises. La politique du « pas vu, pas pris » n’est plus un mode de management possible.
Pour preuve, les chiffres correspondant aux amendes pour corruption :
Siemens : 800 millions USD en 2008, Technip France : 338 millions USD en 2010.
A ces amendes s’ajoutent les coûts d’investigation, d’honoraires légaux et du suivi des cas.
Au sein de la zone OCDE, seuls trois Etats ont édicté une loi anti corruption (Italie en 2008, UK en 2011 et les USA.) D’autres Etats l’interdisent sans l’assortir de sanction.
Qui contrôle ?
Contrôles externes et certification
Selon les entreprises, des audits et des évaluations sont faites :
Contrôle interne
Un certain nombre d'entreprises ont élaboré des process de contrôle ad hoc et régulier qui permet d'une part l'idenfication des risques, la résolution des situations avérées et aussi pour certains de communiquer sur les cas qui se sont présentés.
Le conflit d’intérêt :
On distingue plusieurs types de conflit :
Le conflit réel
Le conflit potentiel
Le conflit perçu comme apparent
Si un projet de loi est en cours pour la sphère publique, (Jean-Marc Sauvé) il n’en est rien pour le moment en ce qui concerne la sphère privée. Cependant, cela ne serait pas impossible (voir l’intervention de Roxana Family pour une approche globale des conflits d’intérêt.) Mme Family propose une loi cadre qui permettrait d’une part de définir un cadre global permettant d’appréhender tous les conflits d’intérêt, assortie d’une autorité indépendante qui serait soutenue par l’autorégulation venant des organisations elles-mêmes (elles pourraient édicter des règles spéciales -et adaptées- selon les secteurs.) Un déontologue serait en charge de la définition et les Directeurs compliance auraient le rôle stratégique.
Les conflits d’intérêts sont inéluctables et on ne peut pas les faire disparaître. En revanche, on peut les limiter ou les détecter.
Enfin, ont été abordés les thèmes du social business et du financement éthique.
Ce congrès a réussi le tour de force de réaliser un véritable 360° de l’éthique en deux jours.
Françoise Menou
Avant toute chose, il me semble nécessaire de rappeler en quoi consiste la Responsabilité Sociétale des Entreprises1 (RSE), traduction de l’anglais Corporate Social Responsability, CSR).
Elle peut se définir comme
le concept selon lequel les entreprises prennent en considération les intérêts de leurs clients, de leurs employés et de leurs actionnaires, des communautés en général dans tous les aspects de leurs activités.
Cette notion est étroitement liée au concept de développement durable qui consiste à dire que les entreprises devraient prendre leurs décisions non seulement sur la base de facteurs financiers tels que le profit ou les dividendes, mais aussi sur les conséquences sociales et environnementales immédiates et à long terme de leurs activités.
L’Observatoire de la Responsabilité Sociétale des Entreprises (ORSE) a publié avec CSR Europe en 2006 un rapport complet sur la RSE en Chine2 (à la suite du premier forum CSR international sino-européen) qui nous intéresse à un double égard.
Tout d'abord, quelque soit l'interprétation donnée à cet intérêt des autorités chinoises pour la RSE, il n'en demeure pas moins qu'il est très intéressant de constater cet engagement oral; même si les conditions de travail dans les usines souvent et à raison, décriées par les observateurs occidentaux, ne s'amélioreront pas de sitôt. Il ne faut pas oublier le double problème de la non-application (l'absence de contrôle et de sanction) de certaines lois et celui de l'absence de lois dans certains domaines.
D'autre part, l’implantation des entreprises étrangères en Chine (388 945 entreprises étrangères- y compris les joint-venture, en avril 20023) et la RSE semblent pour le moins antinomiques : une délocalisation en Chine consiste, entre autre, à diminuer les coûts de production, alors que les objectifs même de la RSE impliquent une augmentation des coûts (salariaux- régime social,respect du droit du travail…-, de fabrication –conditions de sécurité…Etc) : "La RSE demande aux entreprises de dépasser l'état d'esprit traditionnel porté sur les profits 4". Il est donc intéressant de voir quelle est l'implication ou tout simplement l'intérêt porté par les entreprises étrangères implantées en Chine à ce sujet. La GRH de ces entreprises, tant au niveau chinois, qu'au niveau international pour les plus grandes, peut s'en trouver affectée car leur image de marque en Occident -et en Chine- peut en souffrir.
Le dossier est construit en trois parties :
«Mise en contexte de la RSE en Chine »
« Les initiatives chinoises »
« Parties prenantes et initiatives RSE en Chine »
C’est un dossier très intéressant, qui a à peine plus de six mois. Il donne un grand nombre d’informations, de chiffres assez récents, d'hyperliens, sur la Chine, la RSE, les entreprises installées en Chine en général, les ONG actives dans la RSE, dans le contexte culturel et historique chinois. Le rapport décrit sans ambiguité les difficultés liées au contrôle de l'appareil politique, les tentatived d'efforts côtés chinois, leurs réticences et les partenariats existants.
Françoise Menou.
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1Pour en savoir plus sur la responsabilité sociétale des entreprises
Wikipédia
Ministère de l’écologie et du développement durable
2 Pour le décharger aller sur http://www.orse.org/
cliquez sur « français »,
cliquez sur travaux de l’ORSE : tout en bas du tableau dans la ligne « Chine » ,cliquez sur le premier "F" pour décharger en pdf le dossier complet (63 pages) ou le second pour la synthèse (4 pages).
3 Rapport ORSE, p.6.
4Rapport ORSE, p.8.
Reporting RSE et Grenelle 2- Art 225, exercice 1 : quel bilan ?
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