Rémunérations variables et critères RSE
L'ORSE a publié en juin une "Etude sur l'intégration de critères RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises) dans la part variable des rémunérations des dirigeants et des managers".
Ce sujet émergent dénote une prise de conscience accrue des enjeux de la RSE. Mais les pratiques sont encore balbutiantes dans ce domaine et restent limitées à quelques grandes entreprises.
L'étude se penche dans un premier temps sur les démarches mises en oeuvre par sept entreprises françaises, en nous présentant une observation fine et rigoureuse des expériences menées.
Dans un deuxième temps, les auteurs en tirent les facteurs clés de succès de mise en place d'indicateurs RSE dans la rémunération et proposent une méthodologie pratique de construction de la rémunération variable en cohérence avec la politique RSE de l'entreprise.
Cette étude est originale et comme tous les travaux de l'ORSE, d'une grande qualité. Mais il aurait été possible d'aller plus loin à mon avis : il ne s'agit pas seulement d'être en harmonie avec les objectifs RSE, mais aussi et surtout avec les objectifs stratégiques globaux de l'entreprise. Le risque en effet est de laisser la RSE en marge, en périphérie, voire en contradiction avec les autres objectifs. Comment par exemple gérer les antagonismes suivants :
- Affecter une part variable de rémunération à la sécurité au travail tout en maintenant des objectifs de productivité ou de délai irréalistes...
- Afficher une politique d'achat responsable mais continuer à rémunérer les acheteurs sur les économies réalisées...
Il faut donc éviter de soumettre les managers à des injonctions contradictoires. L'étude n'évoque pas vraiment ce risque et suggère simplement d'évaluer l'impact du nouveau système par rapport au système préalablement existant, sans préciser s'il s'agit d'un impact financier ou d'un impact en terme de pilotage managérial.
Au dela de ça, la RSE ne doit pas être une contrainte supplémentaire ou un simple affichage. Intégrer la RSE dans la rémunération suppose que l'on ait au préalable défini sa place dans le modèle économique de l'entreprise et réfléchi à la manière dont la RSE peut être bénéfique à ses parties prenantes mais aussi à l'entreprise elle même et créer de la valeur (concept de "valeur partagée" développé par M.Porter dans le Harvard Business Review de janvier 2011, nous aurons l'occasion d'y revenir).
Plus simplement, le système variable de rémunération doit donner du sens aux actions managériales. Pour le rendre lisible et crédible, les différents axes doivent s'articuler harmonieusement sur le projet de l'entreprise. La RSE n'est pas juste une dimension de plus...
Ce sujet émergent dénote une prise de conscience accrue des enjeux de la RSE. Mais les pratiques sont encore balbutiantes dans ce domaine et restent limitées à quelques grandes entreprises.
L'étude se penche dans un premier temps sur les démarches mises en oeuvre par sept entreprises françaises, en nous présentant une observation fine et rigoureuse des expériences menées.
Dans un deuxième temps, les auteurs en tirent les facteurs clés de succès de mise en place d'indicateurs RSE dans la rémunération et proposent une méthodologie pratique de construction de la rémunération variable en cohérence avec la politique RSE de l'entreprise.
Cette étude est originale et comme tous les travaux de l'ORSE, d'une grande qualité. Mais il aurait été possible d'aller plus loin à mon avis : il ne s'agit pas seulement d'être en harmonie avec les objectifs RSE, mais aussi et surtout avec les objectifs stratégiques globaux de l'entreprise. Le risque en effet est de laisser la RSE en marge, en périphérie, voire en contradiction avec les autres objectifs. Comment par exemple gérer les antagonismes suivants :
- Affecter une part variable de rémunération à la sécurité au travail tout en maintenant des objectifs de productivité ou de délai irréalistes...
- Afficher une politique d'achat responsable mais continuer à rémunérer les acheteurs sur les économies réalisées...
Il faut donc éviter de soumettre les managers à des injonctions contradictoires. L'étude n'évoque pas vraiment ce risque et suggère simplement d'évaluer l'impact du nouveau système par rapport au système préalablement existant, sans préciser s'il s'agit d'un impact financier ou d'un impact en terme de pilotage managérial.
Au dela de ça, la RSE ne doit pas être une contrainte supplémentaire ou un simple affichage. Intégrer la RSE dans la rémunération suppose que l'on ait au préalable défini sa place dans le modèle économique de l'entreprise et réfléchi à la manière dont la RSE peut être bénéfique à ses parties prenantes mais aussi à l'entreprise elle même et créer de la valeur (concept de "valeur partagée" développé par M.Porter dans le Harvard Business Review de janvier 2011, nous aurons l'occasion d'y revenir).
Plus simplement, le système variable de rémunération doit donner du sens aux actions managériales. Pour le rendre lisible et crédible, les différents axes doivent s'articuler harmonieusement sur le projet de l'entreprise. La RSE n'est pas juste une dimension de plus...
Marie Hélène Millie
Lire l'"étude sur l'intégration de critères RSE dans la part variable des rémunérations des dirigeants et des managers" .
Bonne étude, interessant.