Ressources Humaines Internationales

Animé par Nicolas Lagrange, journaliste BFM.

Intervenants :
Lorenzo CORNUAULT Directeur du V.I.E., UBIFRANCE 
Stéphane VALLEE, Human Resources Director, BOUYGUES BATIMENT INTERNATIONAL 
Véronique JAIN-CAZELLES, Responsable RH Projet Laos, EDF DPIH
Patrick BENAMMAR, Directeur des Projets RH, VALEO 
Laure BAYET, Responsable des V.I.E. , SOCIETE GENERALE

La table ronde s’est ouverte sous l'éclairage conjoncturel de l’impact de la crise économique.
La répercussion est différente selon les activités des entreprises. Par exemple, le bâtiment suit un cycle décalé. La prise de commandes a été très bonne jusqu’à la fin Août 2008 pour des grands projets (Bouygues) dont la réalisation prendra de 2 à 3 ans. Ces projets ont  donc nécessité  le recrutement de locaux et d’expatriés.

Chez VALEO, il y a certes des fins de mission qui ne sont pas suivies de remplacement. Mais on s’attache surtout à analyser le poste afin de s’assurer qu’il apporte réellement quelque chose à l’entreprise : soit du transfert de technologie, soit sur le plan du développement de carrière. L’application de la politique est  très strictement respectée.

Cette étape n’est pas toujours intégrée dans le processus d’expatriation.  Elle est cependant cruciale : définir pour chaque poste sa contribution à la réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise permet d’une part d’exercer un vrai contrôle sur les départs et d’autre part de donner une véritable plus-value à la carrière du salarié. La mission doit avoir autant de sens pour l’entreprise que pour le salarié. Il est nécessaire de déterminer qui est responsable de cette étape et à quel moment.

Dans tous les cas l’expatriation est un tremplin. Elle permet la promotion des cadres nationaux. Même si on favorise de plus en plus le développement des cadres de pays tiers.

Ce mouvement en direction des cadres de pays tiers est vraiment apparu comme une tendance nettement affirmée cette année. Timidement évoquée dans le passé, elle semble être de plus en plus développée. Il est dommage que cet axe n’ait pas été plus développé au cours de la conférence (comment repère t-on ces talents locaux ? Comment les intègre t-on dans la mobilité internationale du  groupe ? quels plans de carrière a-t-on pour eux ?)

Les potentiels à l’international se gèrent de manière directe (par exemple chez Valeo, un référentiel de compétences adapté à l’international utilisé lors de l’entretien annuel  sert à mesurer la capacité de travailler à l’étranger) ; mais aussi de manière plus indirecte par la place que l’entreprise donne à la mobilité internationale. Bouygues Bâtiment international affiche clairement la nécessité d’une grande fluidité des ressources. (Ce qui tout à fait en phase avec la nature internationale de leurs chantiers.)

Certains, comme Valéo, développent également une exposition progressive à l’international afin d’éviter l’échec en expatriation. Tout au long de sa vie professionnelle,  on met le salarié qui a émis le vœu de partir, en contact avec d’autres nationalités au travers de projets ou de formations.

Cette internationalisation progressive est intéressante. Si elle apparaît compatible avec la taille et le développement de l’entreprise elle constitue une piste à creuser.

Tous les acteurs présents ont reconnu que les jeunes représentent un vrai talent sur lequel il faut compter, et qu'il faut donc développer. Le VIE est un dispositif unique en France (et en Europe d’ailleurs) qui permet aux entreprises de maintenir un vivier international fluide. La SG a mis en place un vivier de jeunes talents.

Bouygues constate un fort appétit d’international chez les jeunes. L’entreprise utilise le VIE comme un sas préalable à l’intégration dans des équipes internationale et/ou sur un projet international. Ils sont embauchés et traités comme un collaborateur normal, et bénéficient d’un accompagnement à l’arrivée et au retour.

Pour Valéo à la recherche de profils atypiques, le  VIE représente l’opportunité d’attirer de jeunes européens que l’on n’aurait pas pu identifier autrement. Le programme s’avère particulièrement  utile lorsqu’une filière non valorisée en France présente un déficit de compétences locales.
Avec la crise, les candidats sont plus ouverts : ils acceptent plus facilement des missions dans des pays et/ou des entreprises qui ne correspondent pas à leur premier choix.

Lorsqu’une mission prend fin avec la fermeture de l’entité qui accueillait le VIE, Ubifrance a soit procédé au placement dans une autre filiale de l’entreprise, soit exceptionnellement transféré le VIE dans une autre entreprise mais dans le même pays.

Il semble difficile d’imaginer que tous ces jeunes deviendront des dirigeants ou les personnes clés de demain (déjà par manque de place!)  Mais le VIE reste un bon moyen de tester de jeunes recrues pour un coût très attractif et de développer une catégorie spécifique de cadres réellement internationaux, d'une part du fait de leurs missions à l'étranger et d'autre part par le recrutement de plus en plus important de jeunes européens.

La conférence s’est ensuite penchée sur le cas des chantiers extrêmes et le cas du chantier EDF au Laos.

Toutes les entreprises présentent se sont accordés pour reconnaître que le retour doit également faire l’objet d’une attention et de mesures particulières.
Selon Véronique Jain-Cazelle un mauvais retour « génère » dix candidatures en moins !
De quoi faire réfléchir…

Françoise Menou