La gestion des retours : facteur clé d’intégration de la mobilité internationale dans le projet global de développement des talents.
Table Ronde
La gestion des retours : facteur clé d’intégration de la mobilité internationale dans le projet global de développement des talents.
Animée par Nicolas Lagrange, journaliste BFM.
Intervenants :
Pierre-Marie CUSSET, RRH International GROUPE ADEO
Stéphane VALLEE, Human Resources Director, BOUYGUES BATIMENT INTERNATIONAL.
Les deux intervenants ont abordé le retour comme l’aboutissement d’un processus préparé dès avant le départ. Un retour réussi c’est avant tout une mission qui a réussi. Ils ont tous deux insisté sur :
- L’importance de la qualité de la sélection, et en particulier sur l’analyse des ressorts de motivation à l’expatriation (l’expatriation ne doit pas être une fuite mais un projet positif) et sur les qualités attendues en termes de personnalité et d’adaptabilité.
- L’importance du projet familial : mieux vaut éviter de faire partir un salarié dont la famille n’approuve pas le projet d’expatriation.
- L’importance de la préparation, sur les plans matériels et logistiques mais aussi interculturels.
- L’importance du suivi pendant la mission, avec des contacts réguliers et un questionnement sur les projets de l’expatrié à son retour.
- L’importance de l’anticipation : se préoccuper du poste de retour plusieurs mois avant la date prévue !
Reste que ces conditions nécessaires ne sont pas toujours suffisantes. Plusieurs problèmes peuvent se poser :
ð Les retours sont parfois précipités dans un contexte de crise ou de resserrement des budgets et l’anticipation affichée dans l’idéal n’est pas toujours possible dans la pratique.
ð Les postes disponibles ne le sont pas nécessairement au bon moment et en nombre suffisant (un des intervenants a d’ailleurs évoqué le fait que certains postes se trouvaient parfois en doublon pour gérer les décalages de date). D’où l’importance de prévoir dans le SIRH une communication sur les ouvertures de postes.
ð Les directions opérationnelles et fonctionnelles du pays d’origine ne connaissent plus forcément très bien le salarié qui est parti depuis longtemps. D’où l’importance du lien organisé par le DRH, et la nécessité d’éviter des expatriations trop longues.
ð Les salariés eux-mêmes ont parfois du mal à se réintégrer et à se motiver car leur poste de retour présente souvent moins de défis que leur expérience internationale. En particulier pour les deux sociétés concernées pour qui les postes en expatriation sont souvent des projets de chantier ou d’ouverture de magasins. Pour cette raison, les managers du pays d’origine hésitent parfois à les intégrer dans leurs équipes.
Ces questions sont évoquées depuis plusieurs années déjà. Malgré tout les études montrent que la gestion des retours est le point perçu comme le plus insatisfaisant par les salariés et que le taux de départ est non négligeable dans les mois suivants ces retours. Une partie des raisons tient probablement aux salariés eux-mêmes et aux transformations que l’expérience internationale a provoqué sur leurs projets de vie et sur leurs attentes personnelles. Malgré tout, les entreprises n’ont pas d’autre choix que de chercher à améliorer la situation. Elles attendent un retour sur investissement bien sûr. Mais aussi : comment attirer les candidats à l’international si les retours apparaissent comme un échec en termes de progression ? Les compétences acquises à l’international sont souvent méconnues, rarement évaluées.
Comment vendre l’aspect international de la gestion des carrières s’il apparaît que dans un certain nombre de cas l’international…marque la fin de la carrière !
Indispensable donc : la collaboration RH-mobilité, RH- gestion des carrières, Directions opérationnelles .Pas si simple à mettre en pratique.
MH Millie
MH Millie
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