Ressources Humaines Internationales

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Animé par Frédéric Ferrer, journaliste et maître de conférence à l’ESCP-EAP

 

Intervenants:

 

 

Dominique PARIS, Vice President HR Policies and Systems, AREVA

Pascal LOBRY, Directeur Ressources Humaines, SPIE OIL & GAS SERVICES

William SEEMULLER, DRH en charge de l’Internationale, VEOLIA ENVIRONNEMENT

 

 

La structure de la mobilité n’est pas la même selon l’activité de l’entreprise et selon le nombre de personnes en mobilité. Cela semble évident et pourtant.. il est nécessaire de le rappeler tant les répercussions sur la fonction sont importantes.

 

Une entreprise comme Areva, a besoin de compétences très pointues (pôle nucléaire) dont l’acquisition exige beaucoup de temps. L’entreprise doit aussi résoudre des problématiques familiales (lieux d’expatriation très isolés). Ces contraintes ne l’empêchent pas de s’interroger sur les coûts.

 

Chez SPIE, dont l’activité est liée au pétrole, la mobilité fait partie de la vie des salariés (il n’y a pas de pétrole en France !)

Veolia  a plus de candidats que de postes disponibles à l’étranger.

 

Comme toujours avec la Mobilité Internationale il n’existe pas de solution unique ou prête à poser !

 

 

Toutes ces différences ont des répercussions sur le type de  packages. Je devrais plutôt dire le poids du package. Les packages s’alourdissent ou s’allègent en fonction du niveau hiérarchique, de la rareté de la compétence, du nombre de volontaires …

 

 

L’internationalisation des cadres (envoi de cadres non français) pose également de nouvelles questions. Il faut pouvoir offrir une solution pour des mouvements totalement internationaux : un vénézuélien qui est envoyé en Colombie, un Hongkongais aux Emirats arabes.

 

L’entreprise doit donc définir son organisation : centralisée ou décentralisée ?

 

Là encore les témoignages des intervenants ont fait apparaître une multitude et une diversité de situations, tant liées à leurs activités, qu’à leur histoire (rachats d’autres entités), qu’à leur expérience de l’international.

 

La recherche d’un outil commun pour l’ensemble du groupe est une question que beaucoup semblent se poser en ce moment.

 

Les entreprises présentes ont mentionné les difficultés suivantes :

 

- Implanter et faire respecter une politique unique. Avoir une politique suffisamment homogène pour s’appliquer également au plus grand nombre tout en étant capable de gérer des cas particuliers.

 

- Avoir un outil capable de faire les calculs automatiquement (le binôme excel + fournisseur de données est très lourd à gérer en termes de temps passé, du  nombre de personnes employées.)

-Utiliser le temps dégagé par l’outil pour s’occuper plus de l’expatrié.

- S’assurer que les risques liés à la « non compliance » sont aussi limités que possible ce qui induit une très bonne information/formation des dirigeants des filiales.

- Suivre les évolutions locales relatives aux règles d’immigration

- Gérer les risques liés à la santé et à la sécurité.

 

L’enjeu majeur est d’harmoniser les processus non plus au travers d’une politique commune que beaucoup ont déjà écrite, mais de l’harmoniser dans son application (mouvement de centralisation.)
Pour le moment, peu nombreux sont les groupes qui sont parvenus à sa mise en œuvre.

 

 

L’outil choisi doit vraiment être capable de gérer toutes les étapes de la Mobilité dans le respect de la politique. Nombres d’entreprises qui ont racheté ou ont été rachetées connaissent un certain nombre de politiques qui coexistent.

 

Cet outil doit être développé en intégrant des mesures de l’efficacité internationale (pas seulement le coût d’une expatriation qui est d’ailleurs plutôt connu) ; mais des tableaux de bord permettant de mesurer, suivre et contrôler les dimensions de la mobilité internationale (en vrac : quel est le taux de remplacement d’un expatrié par un local ? Quelles nouvelles compétences internationales doit-on intégrer dans la gestion des carrières ? Quelle est le pourcentage de femme ? Quel est le taux de démission après un retour ? Quelle est l’âge moyen des expatriés ? …etc) Chaque entreprise doit étudier les données qui lui sont nécessaires.

 

 

Ensuite seulement, l’externalisation pourra être envisagée.

 

Comme l’a dit Mme Paris, outsourcer le process n’est possible que si l’on connaît bien le process et que l’on sait ce que l’on en attend. 

 

 

Une chose simplement énoncée qui recouvre une réalité autrement plus complexe à atteindre. Toutes les entreprises n'en ont pas conscience.

Françoise Menou

 

 

 

 

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