SESSION 2 : Comment développer la mobilité des personnes clés et préparer les dirigeants de demain ? 
William Seemuller, Directeur des RH en charge de l’International, Veolia Environnement
Lorenzo Cornuault, Directeur du V.I.E., UBIFRANCE
Fabien Tremblay, Sourcing Europe Codirector-Talent Recruitment, Groupe L’Oreal
Manuelle Malot, EDHEC
Le même thème était déjà traité l’année dernière avec en partie les mêmes intervenants (William Seemuller et Lorenzo Cornuault.) Cette récurrence montre combien la question n’a pas encore trouvé de réponse adéquate. Tout au moins une réponse de nature à satisfaire les entreprises puisque ces dernières continuent d’indiquer ce thème parmi ceux qu’elles souhaitent voir traiter lors de ces Rencontres de la Mobilité Internationale.
Quoi de neuf cette année ?
Du côté des VIE, le système continue de promouvoir la mobilité des jeunes. De grosses PME commencent à y recourir alors qu’elles en étaient plutôt absentes au départ. L’EDHEC indique que 50% des filles réalisent un VIE et d’ailleurs il y a 60% de filles inscrites sur Ubifrance. Il y a 10 ans seule la formule de la coopération permettait aux jeunes diplômés de partir à l’étranger dès la fin de leurs études. ERASMUS donne ouvre également les portes de l’international. En 2010, environ 28.000 étudiants en ont bénéficié.
Le VIE reste encore très faiblement ouvert aux jeunes européens, notamment à cause du contexte économique qui rend les places libres rares. Le niveau d’études des jeunes demeurent assez élitistes sauf quelques exceptions dans le bâtiment.
Toutes les grandes entreprises ont recours au VIE. L’OREAL constate lors de ses visites sur les campus que les jeunes générations sont en demande d’international.
Pour W Zeemuller, une synergie est nécessaire entre les Ecoles et le VIE. Elle aide l’entreprise à développer l’international.
L’EDHEC à l’instar d’un grand nombre d’Ecoles participe à des programmes internationaux (Graduate Programs) qui permettent à des jeunes de partir dans 2-3 pays ; sur une durée de 2 à 3 ans pour une moyenne de 2 à 3 missions.
La sélection se fait sur l’excellence des résultats académiques même si les entreprises disent se fonder plus sur les compétences que sur le diplôme. D’ailleurs pourrait-il en être autrement ? Quelles compétences un jeune fraichement émoulue de l’école pourrait-il avoir réellement acquises ?
Les intervenants se sont demandé ce qui fait l’étoffe d’un dirigeant.
Sa capacité à gérer la complexité de manière simple.
La performance dans son poste
La capacité du manager à participer au développement de ceux qui sont dans son équipe
Savoir donner du feedback
Exposer les gens à plusieurs expériences
Madame MALOT de l’EDHEC souligne que les nouvelles générations ne veulent pas s’enfermer dans un métier. Ils s’ennuient rapidement. Ils demandent un management de proximité, un accompagnement, et veulent continuer à se développer.
Le poids des différences culturelles est très fort et on ne peut pas faire l’impasse sur une préparation avant le départ. Cependant, UBIFRANCE rappelle qu’ils avaient proposé aux entreprises une formation interculturelle, peu onéreuse, et que les entreprises n’ont pas suivi. C’est dommage parce que le personnel local ne comprend pas toujours quelle est légitimité de la l’arrivée d’un jeune à un poste à responsabilités.
Développer l’international signifie également le développement de la mobilité des non-français vers le siège. Ils sont pour le moment insuffisamment représentés.
VEOLIA a développé un outil de pesée sur le périmètre du groupe.
La question de savoir comment développer la mobilité des jeunes talents pressentis pour accéder à des postes de dirigeants a été traitée. Néanmoins, la mobilité des personnes clés, les générations d’avant, celles qui ne seraient pas parties en expatriation reste à explorer.
Françoise Menou
Hyper intéressant !
Xavier