Ressources Humaines Internationales

Un article intéressant des Echos, paru hier 25/09/2007 sous la plume de Caroline Montaigne : « Les défis des banques françaises pour internationaliser leur management ». Intéressant car il illustre bien la problématique des entreprises qui s’internationalisent, à la fois en termes de RH et en termes d’organisation.

Nous y apprenons les faits suivants :

En raison de la saturation du marché français, plusieurs grandes banques ont considérablement développé leur internationalisation depuis deux ans. Ce phénomène s’est effectué principalement par des opérations d’acquisition de sociétés étrangères. A présent, plus de la moitié des effectifs de la Société Générale, du Crédit Agricole et de BNP Paribas sont situés hors de France. Or, si ces banques sont devenues internationales en termes de capitaux investis et d’effectifs salariés , elles ne le sont pas encore en termes de management : nécessité de former les équipes locales et donc expatriation de cadres français (pour une durée parfois plus longue que prévue) pour diffuser les procédures et l’esprit de la maison mère , très faible présence, voire absence, des non français dans les comités de direction. L’objectif est donc de développer les compétences en local au niveau des filiales, identifier et accompagner des cadres aptes à mener des carrières internationales de haut niveau, accroître la mixité géographique au niveau des équipes de direction…Bref les chantiers sont vastes !

Ces éléments ne sont pas propres au secteur bancaire. Tous les groupes en cours d’internationalisation rencontrent des préoccupations similaires (dans des contextes très différents : il n’y a pas une recette applicable une fois pour toutes …) :

Comment s’assurer que les objectifs généraux et la stratégie de la maison mère seront bien compris et respectés dans les établissements étrangers ? Comment harmoniser les procédures et les méthodes au niveau du groupe tout en respectant les contraintes et les spécificités locales ?

En conséquence, comment limiter les coûts générés par le volant incompressible d’expatriation lié à ces missions de formation et de contrôle ?

Parallèlement comment favoriser le développement international des compétences, (accroître le niveau de compétences des salariés situés dans le monde entier), permettre l’autonomie des unités décentralisées, offrir des opportunités de progrès et de développement aux salariés étrangers ?

En corollaire : comment développer les compétences internationales (permettant de constituer un pool de cadres compétents sur les problématiques internationales) ?

Marie Hélène Millie