Ressources Humaines Internationales

---

LIRE : pourquoi publier des résumés? (voir l'index dans la colonne de droite)
ARTICLE : Une investigation des attitudes des travailleurs chinois envers un système de récompense lié aux performances individuelles.
AUTEUR : Niklos Bozionelos et Li Wang.
PUBLICATION : The International Journal of Human Resource Management, 18:2, February 2007, 284-302
INTERET DE CET ARTICLE : a priori tout porterait à croire qu'un système évaluant les performances individuelles va à l'encontre de l'histoire politique et culturelle chinoise. Cette question représente un intérêt essentiel pour les entreprises étrangères implantées en Chine qui cherchent par quel moyen retenir des salariés qui ne restent pas longtemps en place. Cette question peut également trouver un écho particulier dans le débat que la France connaît actuellement sur l'évaluation des agents de la fonction publique. Doit-on reconnaître la performance, quel système d'évaluation est acceptable? Comment éviter l'arbitraire de la hiérarchie? De manière assez surprenante, l'article résumé ici peut donner des pistes de réflexion à la France.

Cet article reste la propriété de ses auteurs (Niklos Bozionelos, Li Wang.) Toute référence à son contenu doit mentionner les auteurs,le titre, la publication, la date de parution.
CLIQUEZ CI-DESSOUS SUR "SUITE DE L'ARTICLE"

"La présente étude se concentre sur un système de récompense basé sur la performance individuelle et les éléments susceptibles de jouer sur leur compatibilité avec l’environnement organisationnel chinois. Un système de récompense basé sur la performance est fondé sur le principe que les employés sont rémunérés (payés, promus) proportionnellement à leurs performances professionnelles.

 

Le système de récompense a été introduit et utilisé dans les grandes économies occidentales depuis longtemps et plus particulièrement dans le groupe culturel anglo-saxon (USA, UK et Australie.)

La Chine a été sous le contrôle d’un état communiste pendant de nombreuses décades. Ce système a imposé des pratiques dans le management des organisations chinoises et leurs RH.

Deux des pratiques les plus marquées sont les « salaires d’acier »  dont le principe inclut que le système de récompense est décidé et administré par l’Etat ainsi qu’une structure inflexible et plate de la rémunération (peu de différences entre le haut et le bas de l’organisation.) et la « chaise d’acier » dont les principes incluent un critère de performance fondé sur l’orientation politique et l’absence de récompense ou de punition quelque soit la performance organisationnelle. La performance n’était pas jugée sur les résultats professionnels mais sur la base de la politique et il n’y avait aucune récompense ou punition pour une performance supérieure ou médiocre.

Parce que ces pratiques ont été en vigueur pendant une longue période de temps, on s’attend à ce qu’elles entraînent une certaine inertie. Dès lors, leur remplacement par des systèmes de RH fondés sur des principes différents peuvent rencontrer des résistances qui peuvent elles-mêmes diminuer le succès de ces nouveaux systèmes. Une telle résistance peut résulter du fait que les employés sont habitués aux anciens systèmes qu’ils peuvent trouver plus prédictibles.

 

Encore plus important, beaucoup des principes des systèmes de « vieil acier » (old iron) à la différence du système basé sur la performance sont compatibles avec les éléments essentiels de la culture chinoise, tels que la nature collective et l’orientation confucéenne.

 

 

Il existe des différences substantielles entre la Chine et les pays anglo-saxons au niveau des caractéristiques culturelles qui apparaissent comme étant essentielles au succès de l’implémentation et du fonctionnement  des systèmes de récompense lié aux performances individuelles. Une des questions essentielles à l’implémentation et au succès est la volonté des chinois à avaliser ce système. Cette volonté est largement déterminée par l’attitude des employés chinois envers la philosophie qui sous-tend le système de récompense lié aux performances individuelles.

 

Selon Hofstede et Schein les attitudes sont enracinées dans les valeurs ce qui renvoie directement à la question de la culture nationale car la culture est la réflexion des valeurs collectives sur les questions fondamentales de la vie.

 

Egalité/Equité dans la distribution des récompenses

 

 

Equité : récompense allouée selon la contribution de chaque individu

Egalité : tous les individus doivent recevoir un pourcentage égal de récompense

 

Le système de récompense lié aux performances individuelles est fondé sur l’équité. A priori les deux systèmes se contredisent.

 

Hypothèse 1 : la culture et les attitudes chinoises envers l’égalité ,l’équité et le système de récompense lié aux performances individuelles

 

 

En Chine, la dimension collectiviste et l’orientation à long terme sont placées considérablement plus haut que dans les cultures anglo-saxonnes.

 

Le collectivisme, au contraire de l’individualisme, fait que les individus se perçoivent tout d’abord comme les membres d’un groupe et ensuite comme des individus. Cela met l’accent sur le sentiment d’appartenance, des relations sociales fortes et stables, de la coopération et le sacrifice de soi pour le bénéfice du groupe. L’influence des préceptes de Confucius (5° siècle Avant JC) ont largement influencé la mise en forme de la culture chinoise. L’un des préceptes pivots de Confucius que partage le collectivisme est relatif au groupe et met l’accent sur le fait que les individus doivent se soumettre aux besoins du groupe. Ainsi le maintien de la cohésion et de relations  harmonieuses dans le groupe de travail doit être un souci dominant pour les chinois dans le monde du travail.

 

Ainsi, on pourrait s’attendre à ce que les employés chinois aient une attitude plus positive envers un système de récompense fondé sur l’égalité plutôt que sur l’équité. La différenciation des récompenses selon la participation de chacun introduit l’idée que les individus travaillent tout d’abord pour leur propre intérêt. De surcroît, la différenciation des récompenses peut potentiellement aboutir à une concurrence entre les membres du groupe. Ces résultats potentiels contrastent avec les principes du collectivismes et les enseignements de Confucius.

 

Des expériences montrent que lorsque l’on demande aux chinois d’allouer des récompenses ils ont utilisé des règles fondées sur l’égalité plutôt que sur l’équité. Certains auteurs (1991) en ont conclu que le collectivisme était la raison qui sous-tendait la tendance des Chinois à distribuer les récompense selon le principe de l’égalité. Mais ces études utilisaient des étudiants de HK et non des personnes de Chine (mainland) probablement pour des difficultés d’accès aux Chinois de Chine.

Ultérieurement, un auteur tel que Chen (1995) qui a travaillé avec des Chinois (mainland) est arrivé à des conclusions assez opposées. Il a trouve que les chinois vont probablement annoncer une préférence pour l’équité que pour les principes de l’égalité dans le système de récompense. Une explication possible réside dans le changement des conditions économiques et sociales apporté par les réformes économiques et sociales qui ont déjà fait dériver la Chine du collectivisme et des principes confucéens.

Cette trouvaille doit être prise avec les plus grandes précautions : un changement de culture nationale ne peut avoir lieu que lentement et graduellement et ne peut se produire en quelques années. De plus, les valeurs confucéennes ont démontré leur remarquable endurance sur de longues périodes et ont résisté à des changements politiques, économiques  technologiques y compris dans une économie capitaliste.

 

Cette nuance est confirmée par une étude récente (Giacobbe-Miller et al. 2003) qui montre que les chinois sont plus enclins que les Américains à distribuer les récompenses en utilisant  le principe de l’égalité. 

 

Hypothèse 2 : les individus chinois rapportent une attitude plus positive envers un système de récompense fondé sur l’égalité que sur l’équité. 

 

On pourrait donc en conclure que les Chinois auront une attitude négative envers le système de récompense lié aux performances individuelles.

 

Hypothèse 3 : les employés chinois rapportent une attitude négative envers le système de récompense lié aux performances individuelles.

 

 

 

Les caractéristiques culturelles chinoises et les attitudes envers le système de récompense lié aux performances individuelles.

 

Il est important d’identifier les dimensions et les caractéristiques chinoises qui se rapportent aux attitudes des chinois envers le système de récompense lié aux performances individuelles. Cela peut fournir des antécédents sur les attitudes. Une telle information peut permettre la conception de techniques pour changer les attitudes et réussir la mise en application réussie d’un système de récompense lié aux performances individuelles dans des entreprises chinoises où ces systèmes sont considérés comme nécessaires. Les recherches expérimentales ont suggéré que l’harmonie dans les relations interpersonnelles entre les membres des organisations est considérée comme un facteur plus important par les managers chinois que par leurs pairs américains. Un système de récompense lié aux performances individuelles peut être vu comme potentiellement dommageable pour les relations harmonieuses entre les membres du groupe  parce qu’il introduit la notion de concurrence, et la notion de donner la priorité aux intérêts personnels sur ceux du groupe.

Hypothèse 4 : les inquiétudes pour l’harmonie du groupe sont apparentées négativement à l’attitude des employés chinois envers le système de récompense lié aux performances individuelles.

 

 

 

Les éléments spécifiques de la culture chinoise et les attitudes envers le système de récompense lié aux performances individuelles.

 

 

Outre la dimension générale culturelle du collectivisme et l’orientation à long terme, il faut prendre en considération toutes les caractéristiques propres ou particulièrement prononcées dans la culture chinoise car elles peuvent nous aider à expliquer les attitudes des employés chinois envers l’Système de récompense lié aux performances individuelles.  

 

Deux caractéristiques chinoises sont le Guanxi et le Mianzi. 

 

Guanxi

 

Traduction littérale « relations interpersonnelles. » Se réfère aux connections et aux relations qui existent au sein d’un groupe social. Chaque individu au sein d’un groupe social possède un certain nombre de Guanxi qui dépend du nombre d’individus, de la qualité et de la force des liens relationnels avec les autres dans le groupe. C’est une dimension essentielle dans la société chinoise. On dit que le Guanxi a traditionnellement joué un rôle plus important dans l’allocation des récompenses que le mérite lui-même. On dit également que les décisions d’allocation des ressources sont fortement influencées par le Guanxi entre la personne qui prend la décision d’allouer et la personne à qui la ressource est allouée. De récentes études montrent que les managers chinois pensent que le Guanxi pourrait contribuer à l’avancement de leur carrière. La conviction que l’évaluation des performances de l’individu sera affectée par les relations de Guanxi doit réduire la confiance dans la justice de l’évaluation (qui est essentielle dans le système de récompense lié aux performances individuelles)

Plus la conviction que le Guanxi influence l’évaluation des performances est forte, moins positive est l’attitude envers le système de récompense lié aux performances individuelles. 

 

Hypothèse 5 : la conviction que le Guanxi influence l’évaluation des performances sera corrélé négativement à l’attitude des employés chinois envers l’Système de récompense lié aux performances individuelles. 

 

Mianzi
Tout ce qui concerne le gain et le maintien de la face, par le moyen de la reconnaissance dans le groupe. 

On parvient au Mianzi en obtenant le respect des autres par ses succès et ses réalisations et donc la connaissance que les autres ont de ses propres succès (l’audience). Le Mianzi est soutenu et maintenu par ses propres exploits ou tout au moins en n’affichant pas de contre-exploit qui fait perdre le Mianzi. 

 

Le maintien du Mianzi constitue une forte force de motivation pour le comportement individuel dans les sociétés confucéennes et la perte du Mianzi est un souci important pour les membres des sociétés.

Il est donc logique de penser que cela influence négativement l’attitude des travailleurs chinois envers le système de récompense lié aux performances individuelles qui individualise la performance de l’individu et peut donc exposer les mauvais résultats d’un individu à toute son audience. C’est cette crainte de perte du Mianzi qui pousse  les étudiants à ne pas poser de questions, parce que leurs questions pourraient montrer un manque d’intelligence. 

 

Hypothèse 6 : l’inquiétude de perdre le Mianzi sera relaté négativement à l’attitude des employés chinois envers le système de récompense lié aux performances individuelles.

 

 

 

Méthode, participants et procédure 

 

106 employés (41 femmes, 65 hommes)

employés de bureau à temps plein

dans une entreprise chinoise détenue par l’état dans lesquelles les individus peuvent détenir une portion du capital (actionnaires privés)

Sud Ouest de la Chine

Industrie de mise en boîte de nourriture et boissons 

 

L’entreprise a essayé d’introduire un système de récompense lié aux performances individuelles. Un montant substantiel mais inférieur à la moitié  du salaire a été déterminé selon les résultats du classement trimestriel de performance des employés. Le reste du salaire était déterminé selon les critères traditionnels qui comprennent la priorité due à l’âge, la titularisation, et les diplômes. Le système a été prudemment implanté, tout d’abord dans un département avant d’être élargi au sein de toute l’organisation. Mais ce système n’a pas rencontré le succès espéré et a conduit à des plaintes voilées par les employés à tous les niveaux. 

 

Les principaux problèmes rencontrés dans l’application était la tendance centrale des effets de l’indulgence particulièrement dans l’évaluation des performances. La majorité des employés recevaient le niveau « satisfaisant » et il était très rare qu’un individu reçoive une évaluation négative même lorsque manifestement ses résultats étaient médiocres. Ceci a résulté en une très faible différenciation des individus en terme de performance ce qui aboutissait à déterminer le salaire en fonction des critères traditionnels et non une combinaison des deux. Ainsi l’objectif principal qui consistait à relier une partie importante du salaire à la performance et donc d’encourager à une augmentation de la performance n’était pas atteint.  

 

De plus, le fait que ceux qui avaient de mauvais résultats ne recevaient pas de mauvais classement empêchait l’organisation de prendre les mesures nécessaires pour améliorer leurs performances. Le système a donc été mis en sommeil. 

 

Au moment de l’étude l’organisation employait 180 employés de bureau. Tous les présents ont été individuellement approchés avec la demande de remplir un questionnaire électronique. L’anonymat total a été assuré. Des efforts ont été faits pour ne pas révéler le lien avec le système de récompense lié aux performances individuelles. L’étude a été décrite comme une enquête sur les attitudes face au travail. L’auteur qui a approché les employés a été présentée comme un chercheur et non comme un employé de l’entreprise. 

 

Ce qui a été testé

            Attitude envers une récompense basée sur l’équité

            Attitude envers une récompense basée sur l’égalité

            Attitude envers un Système de récompense lié aux performances individuelles

            Inquiétude pour l’harmonie du groupe

            Conviction que le Guanxi influence l’évaluation des performances

            Inquiétude relative à la perte de face (Mianzi)

 

Résultats

 

 

 

Il est apparu que l’attitude envers l’équité était plutôt positive sans être massive. Elle se situe juste au milieu. Les participants ne sont pas apparus comme ayant une attitude négative à l’égard du système de récompense lié aux performances individuelles, mais au contraire le soutenaient. Les inquiétudes relatives à l’harmonie du groupe n’influençaient pas négativement l’attitude envers un système de récompense lié aux performances individuelles.

En revanche,  tant la conviction que le Guanxi influence l’évaluation des performances et l’inquiétude de perdre le Mianzi ont été corrélées  négativement à l’attitude des employés chinois envers le système de récompense lié aux performances individuelles. 

 

Les résultats aboutissant au résultat que les employés ne sont pas négatif envers un système de récompense lié aux performances individuelles contrairement à ce que l’on pouvait penser, ont amené l’idée de conduire des interviews avec des employés qui avaient des responsabilités de management.

Méthode et résultats

 

Quatre managers (middle management), tous des hommes, chacun représentant des fonctions différentes au sein de l’entreprise (administration et logistique, ventes, finances et ressources humaines), responsables de l’évaluation de la performance des membres de leur équipe.  

 

Les résultats ont été consistants avec les résultats précédents. Les interviewés croyaient fermement qu’un système de récompense lié aux performances individuelles pouvait être bénéfique à l’entreprise et ils ont exprimé une opposition non dissimulée au système rigide et plat de compensation en vigueur. Les interviewés ont déclaré être suffisamment motivés pour conduire des évaluations basées sur la performance. Cependant ils ont mis en évidence trois obstacles : le Guanxi, la subjectivité dans l’évaluation des performances et le Mianzi. 

 

Guanxi a été explicitement reconnu comme étant le facteur affectant l’évaluation des performances. Les managers ont révélé sans équivoque qu’ils devaient prendre en considération le Guanxi de leurs subordonnés au moment des évaluations de performance. Même s’ils essayaient d’être aussi impartiaux que possible, le Guanxi déteignait sur leurs évaluations. L’un des participants a reconnu : «  je suis très mal à l’aise lorsque je dois mettre en balance le Guanxi et la performance de l’individu surtout lorsque je dois évaluer un subordonné qui a une performance non satisfaisante mais possède un bon Guanxi par exemple avec le patron ou des top managers. Je lui attribue une évaluation satisfaisante même si sa performance est médiocre. » Ils ont aussi confié que de ne pas prendre en considération le Guanxi pouvait avoir des conséquences négatives pour eux. 

 

Cependant il est apparu que l’influence du Guanxi était proportionnel à la subjectivité des critères utilisés pour faire l’évaluation. Plus le critère d’évaluation est subjectif, plus le Guanxi est influent et moins l’évaluation apparaît comme attirante et juste.  

 

C’est dans le département des ventes là où les résultats sont objectifs et quantifiables (chiffres de volume des ventes, profit brut, appréciation du client à propos de l’employé.) Il y avait également des  critères subjectifs incluant le système de valeur de l’employés, les capacités diplomatiques, l’esprit d’équipe et de coopération. Mais le poids important donné aux critères objectifs rendaient l’influence du Guanxi faible. Et le manager sentait moins de pression à prendre en considération le Guanxi.

Cependant dans les départements de l’administration et la logistique là où les critères objectifs manquent l’impact du Guanxi semblait fort. La majorité des critères d’évaluation étaient fortement subjectifs. L’évaluation de la performance dépendait donc exclusivement du jugement du manager ce qui rendait leur travail difficile.  

 

Le Mianzi est apparu comme étant moins important que le Guanxi. Mais ils ont mentionné leur complète conscience du fait que les employés ayant des performances faibles pourraient perdre la face parce que les résultats des évaluations étaient publiés dans les documents internes de la société ce qui contribuait à leur préférence d’attribuer des points moyens sur l’échelle de la performance afin d’éviter les points trop négatifs. Mianzi donne une explication probable à la maigre différenciation entre les employés. 

 

Discussion 

 

Les résultats ne montrent pas que les chinois sont favorables à un système fondé sur l’équité. Ils montrent seulement que les employés chinois préfèrent les principes de ce type de récompense plutôt que ceux d’un système fondé sur l’égalité. Les attitudes des participants envers une récompense fondée sur les principes de l’égalité étaient négatives et leur attitude envers une récompense fondée sur le principe de l’équité était plutôt neutre que positive. On peut en déduire qu’il y aurait éventuellement un terrain favorable à l’établissement d’un Système de récompense lié aux performances individuelles  avec au moins l’acceptation des principes d’un tel système par les chinois. 

 

Les résultats montrent aussi que la culture d’un pays reste relativement stable sur de longues périodes de temps, l’orientation de la société peut se déplacer relativement facilement et promptement en accord avec les objectifs de la société. Les changements des conditions économiques imposés par les réformes économiques sont susceptibles d’avoir fait glisser l’orientation mais pas la culture de la société chinoise de l’humanitarisme et de l’harmonie sociale (liés au principe de l’égalité) vers la productivité et la croissance économique (équité)."

 

 

 

 

---