Ressources Humaines Internationales

Pourquoi aborder le thème des personnel locaux étrangers? Tout simplement parce qu'une grande partie de ceux qui, soit, partent travailler en Chine, soit, délocalisent leur activité en Chine,  sont confrontés à un monde dont ils ne connaissent, a priori, ni les codes culturels ni les habitudes de travail. Sur place, la majorité du personnel est local donc chinois. Le cadre expatrié est l'étranger, et il va devoir s'adapter à ce nouveau milieu tant dans sont comportement social au travail que dans le management des ressources humaines  .

Cet été, on a pu notamment relever dans la presse deux articles sur la question au travers d'articles écrits par des journalistes français installés en Chine,  à Shangai.

Le premier thème abordé concerne la difficulté de recruter du personnel d’encadrement chinois, trop peu de chinois ayant une bonne qualification. Dans le numéro 132 de juin 2006 de Management (page 54), Pascal Pierre consacre une double page à « la Chine manque de cadres, Demos part en former ». Cette entreprise privée spécialisée dans la formation des adulltes, a créé en 2003 une joint-venture avec l’université de Shangai. Les formateurs Demos « initient les professeurs de l’université qui à leur tour donne le cours en mandarin ». L’entreprise vient d’ouvrir un bureau commercial à Pékin. La page d’accueil de Demos passait encore la semaine dernière, une petite annonce pour recruter des formateurs bilingues pour son département Chine. Petite ironie, Libération publie cette semaine un article "note décevante pour les universités françaises" : dans le classement chinois de 500 universités étrangères, la première des quatre universités françaises classées (seulement) arrive en 45ème position (Paris VI, Pierre et Marie Curie). 

L'autre thème abordé est celui de la fidélisation. En effet, les employés chinois n’hésitant pas à changer fréquemment d’employeurs, les entreprises étrangères s'interrogent sur le danger de former un salarié pour le voir ensuite partir faire fructifier cet acquis chez un autre employeur, peut-être un concurrent.

Le magazine Entreprise et Carrières, numéro 819/820, du  juillet au 28 août 2006 (page 30), publie sous la plume de Stéphanie Rigaud un article intitulé « Fidélisation ; Une entreprise française implique ses salariés chinois » . La PME française de 300 salariés « Le caprice de Marianne », spécialisée dans la lingerie a réussi à limiter son turn-over à 3 ou 4% seulement trois ans après son installation. Cette PME explique qu'elle rémunère ses salariés 20 à 30% au-dessus du prix du marché , alloue des primes et « essaie d’instaurer un climat de confiance et d’implication des salariés ». Les dirigeants considèrent la formation comme un moyen de retenir les salariés, tout en restant lucides sur le risque toujours présent de voir partir un « collaborateur clé ».

Travailler à l'étranger  nécessite non seulement d'apporter sa compétence professionnelle, et tout autant de l'adapter aux conditions du milieu, surtout lorsqu'il est question de Ressources Humaines.

Françoise Menou